Анализ ситуации на внешнем рынке
Пояснительная записка
В расчётно-аналитической работе приведены расчёты по планированию и выработке стратегий развития металлургического предприятия на основе предложенных данных. Проанализирована внутренняя и внешняя среда предприятия, определены альтернативные пути развития, сделаны соответствующие выводы.
Введение
Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней среды компании, которые наиболее сильно влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий. Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.
Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.
Исходные данные к расчетно-аналитической работе
варианта №11
Технико-экономические показатели предприятия №11 и его конкурентов №№ 12, 13, 14, 15.
Таблица 1
| №предпри -ятия | НАИМЕНОВАНИЕ | ПРОДУКЦИИ | |||||||||||||
| А | Б | В | |||||||||||||
| Дп/з | НП | ОП | НЛ | Дп/з | НП | ОП | НЛ | Дп/з | НП | ОП | НЛ | ||||
Условные обозначения к таблице 1:
3 - затраты, д. ед./т.
Дп/з ~ доля постоянных затрат, %.
НП - норма прибыли, %.
ОП - объем производства, т/ед. вр.
НЛ - налоги и выплаты из прибыли, %.
Данные по внешней среде
Таблица 2
| №№ предприятий | Индекс инфляция, о о | Потребность в продукции по видам | Конкуренты | ||
| А | Б | В | |||
| 12,13,14,15 | |||||
| 11,13,14,15 | |||||
| 11,12,14,15 | |||||
| 11,12,13,15 | |||||
| 11,12,13,14 |
Анализ внутренней среды предприятия
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. На основе данных таблицы 1 заполним таблицу 3:
Анализ внутренней среды предприятия №11
Таблица 3
| ПОКАЗАТЕЛИ | ВИД ПРОДУКЦИИ | ||||
| Наименование | Условное обозначен ие | Расчётная формула | А | Б | В |
| Объём производства и реализации продукции (ОП) | ОП!, где i -вид продукции | Исходные данные (таблица 1) | 290, 0 | 510, 0 | 430, 0 |
| Затраты (3) | Исходные данные (таблица 1) | 190,0 | 180, 0 | 310, 0 | |
| Доля постоянных затрат (Дп/3) | Дл/3,2 | Исходные данные (таблица 1) | 44, 0 | 37, 0 | 36,0 |
| ПОКАЗАТЕЛИ | ВИД ПРОДУКЦИИ | ||||
| Наименование | Условное обозначен ие | Расчётная формула | A | Б | В |
| Затраты постоянные | ■^i, пост. | Q . — /О . * Jl, ПОСТ. \ —> 1 Д„/3,1) /100 | 83, 6 | 66, 6 | 111, 6 |
| Затраты переменные | ■^i, перем. | *-Ч, перем. ~ -3 i ~ ■~>i ,пост. | 106, 4 | 113, 4 | 198, 4 |
| Норма прибыли (НП) | НП! | Исходные данные (таблица 1) | 38,0 | 15, 0 | 25, 0 |
| Цена | Ш | 4i=3i * (1+ Hlli/lOO) | 262,2 | 207,0 | 387,5 |
| Реализация (оборот) | Pi | Pi= 4i * ОЩ | 76 038,0 | 105 570,0 | 166 625,0 |
| Прибыль от реализации | npi | nPi= pa - 3, * Vi | 20 938,0 | 13 770,0 | 33 325,0 |
| Налоги и выплаты из прибыли | нл | Исходные данные (таблица 1) | 70,0 | 70,0 | 70,0 |
| Чистая прибыль от реализации | 4nPi | 4nPi= npi * НЛ/100 | 14 656,6 | 9 639,0 | 23 327,5 |
| Суммарная чистая прибыль от реализации | ЧПР2 | 4nP2=Z4nPi | 47 623,1 | ||
| Процент от чистой прибыли | nqnPi | n4nPi= npi * 100/ ЧПРЕ | 43,97 | 28, 91 | 69,98 |
| Коэффициент вклада | KBKJI.= ЧПРЕ/ Pi | 0,63 | 0, 45 | 0,29 |
Согласно данным, полученным из таблицы 3, проведем анализ внутренней среды предприятия, применив методику БКГ, и составим таблицу приоритетов по продуктам.
Приоритеты по продуктам
Таблица 4
| Показатель | Критерий | Высокий приоритет | Средний приоритет | Низкий приоритет |
| Объемы производства и реализации | МАХ | Б | В | А |
| Затраты | MIN | Б | А | В |
| Доля постоянных затрат | MIN | В | Б | А |
| Затраты постоянные | MIN | Б | А | В |
| Затраты переменные | MIN | А | Б | В |
| Норма прибыли | МАХ | А | В | Б |
| Цена | MIN | Б | А | В |
| Реализация (оборот) | МАХ | В | Б | А |
| Прибыль от реализации | МАХ | В | А | Б |
| Чистая прибыль от реализации | МАХ | В | А | Б |
| Процент от чистой прибыли | МАХ | В | А | Б |
| Спрос | МАХ | В | А | Б |
| Итого | А | |||
| Б | ||||
| В |
Товар В на металлургическом комбинате №11 обладает наивысшим приоритетом, он является лидером в производстве. На втором месте товар А, низший приоритет у товара Б.
Применив методику БКГ - определим позиции, занимаемые продуктами в маркетинговой политике металлургического комбината №11.
В основе Бостонской матрицы,или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «дикая кошка»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и
затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.
Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия.
Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, с другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов.
Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.
Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (Диаграмма 1). Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.
Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия,
оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.
Диаграмма 1
| "Дикие кошки" | Матрица БКГ | "Звезды" | |||
| - 3100 | |||||
| В /—v С j 2970 | |||||
| и 1 2600 | О | |||||
| А | |||||
| С*^ 240° | Б | ||||
| С| 2250 | |||||
| - 2100 80 | |||||
| 0, | 20 "Собаки" | 1 оо "Дойные | коровы" 1 | ||
| Доля на рынке |
Товары, производимые комбинатом №11, позиционируются следующим образом:
Продукт А - стадия жизненного цикла - спад. Продукт Б - стадия жизненного цикла - зрелость. Продукт В - стадия жизненного цикла - рост.
Наивысший приоритет в производстве принадлежит продукту В. Согласно матрице БКГ продукт А относится к группе «Собаки». Это продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов. Если нет особых обстоятельств, то от этих товаров следует избавляться. Продукт Б относится к группе «Дойные коровы». Это продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке,
такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.
Продукт В относится к группе «Дикие кошки». Это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в левом верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.
Долговременные цели комбината №11 состоят в превращении "диких кошек" в "звезды", максимальный контроль и поддержка «дойных коров» и избавление от «собак».
Анализ внешней среды предприятия
Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных
обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит
организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Проведем анализ ситуации на внешнем рынке для металлургического комбината №11.
Анализ ситуации на внешнем рынке
Таблица 5
| Наименование | Условное обозначение | Расчётная формула | Иссл. предп. №11 | Конкуренты | |||
| №12 | №13 | №14 | N'15 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 6 | 8 | ||
| Проникновени е на рынок в баллах (от 1 до 10) по продукции: | Дл 1 где п -номер предприя тия, i - вид продукци и | Дп i = ОП; * 10/IIi, где ОЩ - объём производства i-ro продукта (табл. 3) ; Щ -потребность в i-ой продукции (табл.4), (10 -кол-во баллов) | |||||
| А | 5, 53 | 10,00 | 5,12 | 4,29 | б, 77 | ||
| Б | 9,44 | 7,73 | 7, 91 | 10, 00 | 9,71 | ||
| В | 7,74 | 9, 60 | 8, 89 | 10, 00 | 7,50 | ||
| Затраты в баллах (от 1 до 10) по продукции: | ^->п i | Q . — Q . . * •—'п 1 -э.1 лил 10/Зп i, где 3i min -миним. затраты на производство i-ro вида продукции среди конкурентов | |||||
| А | 5,53 | 10,00 | 5, 12 | 4,29 | 6,77 | ||
| Б | 9,44 | 7,73 | 7,91 | 10, 00 | 9,71 | ||
| В | 7,74 | 9, 60 | 8,89 | 10, 00 | 7,50 | ||
| Ценообразова ние, в баллах (от 1 до 10) по продукции: | Цп i | Цл i= НПП i * Ю/НЩ maxi где НП1 max -макс.норма прибыли по i-му виду продукции среди конкурентов |
| Ниже приведена графическая интерпретация результатов анализа внешней среды предприятия №11 и его конкурентов и выводы по проделанному анализу. Построены диаграммы. Рассмотрим проникновения на рынок. Диаграмма 2 |
| А | 9,05 | 8,81 | 6,19 | 10,00 | 9,76 | ||
| Б | 7,89 | 7,37 | 6,32 | 5,79 | 10, 00 | ||
| В | 9,26 | 8,89 | 10,00 | 7,78 | 8,15 | ||
| Суммарный учёт всех факторов в баллах (от 1 до 10) по продукции: | Бп i | Е>П 2— (Дп 1 + Зп i + Цл i)/3 | |||||
| А | 5,26 | 7, 53 | 4,47 | 5,52 | 5,73 | ||
| Б | 6,54 | 5,70 | 5,38 | 5,96 | 7,15 | ||
| В | 6, 15 | 6,83 | 6,99 | 7,04 | 5, 60 |
Проникновение на рынок (анализ по предприятиям)
4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00
№11
Исследуемое предприятие
№12
№13
Конкуренты
№14
№15
ПА ОБ
Исследуемое предприятие по проникновению продуктов занимает предпоследнее место среди предприятий-конкурентов после предприятия №11. Продукт Б на предприятии №11 обладает самым большим спросом, далее следует продукт В и продукт А.
Диаграмма 3
Проникновение на рынок (анализ по продуктам)
| 0,00 |
И №11
□ №12
а №13
□ №14
Предприятие №11 по проникновению на рынок продуктов А и В занимает предпоследнее место, по проникновению на рынок продукта Б предприятие №11 является лидером среди предприятий-конкурентов. Рассмотрим структуру затрат на производство.
Диаграмма 4
Затраты на производство (анализ по предприятиям)
12,00
10,00 —
8,00 —
ПА □ Б ИВ
4,00
2,00
0,00
| №14 |
№11
Исследуемое предприятие
№12
№13
Конкуренты
№15
14
Чем больше значение показателя по вертикальной шкале, тем
более низкие затраты имеет предприятие по производству
соответствующего продукта.
Наиболее затратным продуктом является продукт А, далее
следует продукт В и Б.
На диаграмме 5 приведен анализ затрат на производство в
разрезе продуктов.
Диаграмма 5
Затраты на производство (анализ по продуктам)
| 0,00 +■ |
В №11
□ №12
И №13
□ №14
В №15
В
Исследуемое предприятие №11 занимает третье место по затратам на производство товара А и товара Б, причем по товару А оно значительно отстает от лидера, предприятия № 12, а по товару Б тройка лидеров находится примерно на равных позициях. По затратам на производство товара В предприятие №11 занимает предпоследнее место.
Проведем анализ цен на продукциюв разрезе предприятия и в разрезе продуктов.
Диаграмма 6
Ценообразование(анализ по предприятиям)
12,00
л Ш
10,00 -8,00 6,00 4,00
ПА □ Б DB
2,00 —
0,00
№11
Исследуемое предприятие
№12
№13 | №14 Конкуренты
№15
Наибольшее число баллов отражает большую норму прибыли, заложенную в цену продукта, а значит и большую прибыль с продажи каждой единицы продукции.
Наибольшую прибыль на предприятии №11 приносят продукты А и В, далее продукт Б.
Диаграмма 7
Ценообразование (анализ по продуктам)
12,00
| 8,00 — |
| 0,00 |
10,00
■ №11
□ №12
II №13
□ №14
16
По продукту А предприятие №11 занимает 3 место среди предприятий-конкурентов, причем показатели четырех предприятия находятся примерно на одном уровне, по продуктам Б и В - второе место, после предприятий № 15 и №13 соответственно.
На основе имеющихся данных проведем анализ, учитывающий влияние всех факторов.
Диаграмма 8
Суммарный учет факторов (анализ по предприятиям)
8,00 7,00 6,00
| №13 |
5,00 - —
3,00 -2,00 1,00 --0,00
№11
Исследуемое предприятие
№12
№14
Конкуренты
№15
ОБ
[еэв
На предприятии №11 продукт Б занимает лидирующее положение по суммарному учету всех факторов, далее следует продукт В и А.
Суммарная оценка всех факторов показывает, что предприятие №11 занимает второе место среди своих конкурентов по продукту Б и предпоследнее место по продуктам А и В (диаграмма 9).
Диаграмма 9
Суммарный учет факторов (анализ по продуктам)
| 5 4,00 га Ш 3,00 2,00 1,00 0,00 |
■ №11
а №12
О №13 D№14 И№15
В
Основываясь на проведенном анализе внешней среды предприятия, можно сделать следующие выводы.
Продукт А на диаграмме ЕКГ находится в сегменте «собаки». Небольшая доля рынка и низкие показатели затрат на производство и прибыли говорят о том, что производство этого продукта является неперспективным.
Продукт Б на диаграмме БКГ находится в секторе «дойные коровы». Лидирующее положение на рынке, хорошие показатели по затратам на производство и ценообразованию говорят о том, что это продукт составляет основной актив предприятия. Этот товар необходимо беречь и максимально контролировать. Продукт В на диаграмме БКГ находится в секторе «дикие кошки». Есть шансы, что он может стать «звездой». Он занимает второе место по прибыли на единицу продукции. Но доля занимаемого рынка у него мала, затраты на производство велики. Для того, чтобы продукт В перешел в категорию «звезд», необходимо существенно снизить затраты за счет усовершенствования и оптимизации процессов производства и принять меры для увеличения роста продаж.
Определение альтернативных путей развития
предприятия
Альтернативные стратегии
1. «Стабильность» - придерживаться существующей стратегии
(успех - 100%, издержки - 0%).
2. «Престижный продукт» - занятие лидирующих позиций по
приоритетному продукту В. Более глубокое проникновение
имеющегося
изделия на существующий рынок (успех - 50%, издержки 100%) .
3. «Гениальный ребенок» - вывод нового изделия на новый
рынок.
Диверсификация производства и одновременная ориентация на приоритетный продукт В (успех - 5%, издержки 12 0 0%) .
Сводная таблица стратегических вариантов развития
Предприятия
Таблица б
| Показатели | 1 стратегия | стратегия | 3 стратегия |
| 1. Выпуск продукции по видам, OTli (тыс. т/ед. вр. ) : | |||
| - А | |||
| - Б | |||
| - В | |||
| - новая | |||
| 2. Проникновение на рынок: | |||
| 2.1. Ожидаемая потребность, Ui (тыс. т/ед. вр.): | |||
| - А | |||
| - Б | |||
| - В | |||
| - новая |
| Показатели | 1 стратегия | стратегия | стратегия |
| 2.2. Доля предприятия в удовлетворении потребности по видам продукции, Дп ± (баллы): | |||
| - А | 1,21 | 1,21 | 1,21 |
| - Б | 2,27 | 0, 00 | 0,00 |
| - В | 1,45 | 3,16 | 2, 15 |
| - новая | 2, 50 | ||
| 3. Прогнозируемые затраты по продукции, Зл i (баллы) : | |||
| - А | 5,53 | 5,53 | 5,53 |
| - Б | 9,44 | 0,00 | 0, 00 |
| - В | 7, 74 | 7,74 | 7,74 |
| - новая | 5, 50 | ||
| 4. Вероятность успеха по видам продукции, Ln ± (доля ед. ) : | |||
| - А | |||
| - Б | |||
| - В | 0,5 | 0,5 | |
| - новая | 0, 05 | ||
| 5. Прогнозируемые результаты по видам продукции, Rn х (баллы): | |||
| - А | 3,37 | 3,37 | 3, 37 |
| - Б | 5,86 | 0, 00 | 0,00 |
| - В | 4,59 | 5, 45 | 4, 95 |
| - новая | 4, 00 |
Оценка стратегий развития предприятия
Оценку альтернативных стратегий развития осуществим на основе оценки стратегической гибкости, которая предполагает:
1. Определение наиболее вероятных и существенных для
предприятия неожиданностей, которые могли бы оказать
серьезное воздействие на его деятельность. К таким
неожиданностям следует отнести:
• появление новых конкурентов;
• разработку новых технологий;
• изменение потребности клиентов в продукции;
• снижение издержек на продукцию у конкурентов;
• инфляционные процессы;
2. Оценку потенциального влияния каждой неожиданности.
Оценку будем осуществлять в баллах от -10 (явная угроза) до
+10 (положительное влияние).
3. Изменение вероятного влияния соответствующих
неожиданностей на предприятие (вероятность оценивается в
интервале от 0 до 1).
4. Установление ориентировочного показателя гибкости для
всего предприятия - таблица 7.
Оценка стратегической гибкости
Таблица 7
| влияние, балл, вероятность, доля |
| Неожиданность | Влияние по видам продукции | Суммарное влияние ^(B^Pi), где i - вид продукции | ||||||||
| № | Наименование фактора | А | Б | В | новая | |||||
| В | Р | В | Р | в | Р | В | Р | |||
| Появление новых конкурентов | -6 | 0,2 | -4 | 0, 3 | 0,3 | 0,3 | -5 | 0,4 | -4,31 | |
| Разработка новых технологий | 0,5 | 0,4 | 0,3 | б | 0, б | 8,3 | ||||
| Изменение потребности клиентов в продукции | -4 | 0,2 | -3 | 0,3 | -4 | 0,2 | 0, б | 1,1 | ||
| Снижение издержек на продукцию у конкурентов | -5 | 0,3 | -3 | 0,2 | -4 | 0,3 | -6 | 0,2 | -4,5 | |
| Инфляционные процессы | -1 | 0,2 | -1 | 0,2 | -1 | 0,2 | -1 | 0,2 | -0,8 | |
| -2,2 | -0,9 | -0,91 | 3,8 | -0,21 |
| ед. |
Pi -
Оценка привлекательности альтернативных стратегий
Оценка привлекательности стратегического варианта развития предприятия определяется следующим образом:
где Ц - вероятность успеха по i-му виду продукции (таблица
6);
Rt- прогнозируемые результаты по i-му виду продукции
(таблица 6);
- оценка влияния j'-ой неожиданности при
7=1
производстве i-ro вида продукции (таблица 7);
Рг - вероятность наступления j'-ой неожиданности при
производстве i-ro вида продукции;
Вг - влияние j-ой неожиданности при производстве i-ro
вида продукции.
СВР,= 1-3,37 + 1-5,86 + 1 -4,59 + (-2,2 -0,9-0,91) = 9,81,
СВР2 = 1 -3,37 + 0,5 • 5,45 + (-2,2 - 0,91) = 2,98 , СВРЪ= 1-3,37 + 0,5 -4,95+ 0,05 -4,00+ (-2,2 -0,91+ 3,8)= 6,73
Альтернативные стратегии
«Стабильность» - придерживаться существующей стратегии
9, 81
«Престижный продукт» - занятие лидирующих позиций по приоритетному продукту В. Более глубокое проникновение имеющегося изделия на существующий рынок.
«Гениальный ребёнок» - вывод нового изделия на новый рынок и одновременная ориентация на приоритетный продукт В, диверсификация производства.
2, 98
6,73
23
Обобщение результатов проведенного анализа стратегических вариантов развития предприятия.
Стратегия «стабильность» имеет наибольшую привлекательность среди альтернативных стратегий. Она обеспечивает стабильно высокий доход при относительно невысоких затратах, а также высокую долю рынка, при этом фактор неопределённости в ней сведён к минимуму.
На втором месте по привлекательности стратегия «Гениальный ребёнок», которая предполагает зарождение нового товара. Это влечет за собой освоение новых технологий, новых территорий рынка, развитие новых отношений. У этой стратегии доля риска высока. Одновременно стратегия предполагает ориентация на приоритетный продукт В, что предполагает работу в знакомой среде по продвижению популярного и хорошо зарекомендовавшего себя продукта.
Наиболее низкая привлекательность у стратегии «Престижный продукт», предполагающей занятие лидирующих позиций по приоритетному продукту В и отказ от производства продукта Б.
Прогноз производства продукции в соответствии со стратегией «Гениальный ребёнок»
Составим прогноз производства продукции на металлургическом комбинате №11 в соответствии с наиболее перспективным стратегическим вариантом «Гениальный ребёнок»
Прогноз производства продукции в соответствии с выбранным стратегическим вариантом развития предприятия
Таблица 8
| ПОКАЗАТЕЛИ | ВИД ПРОДУКЦИИ | ||||
| Наименование | Условное обозначе ние | Расчётная формула | A | В | Новый |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 6 | |
| Объём производства и реализации продукции (ОП) | 0Па/ где i -вид продукци и | Таблица 9 | 290,0 | 640,0 | 300,0 |
| Затраты (3) | 3i | Таблица 9 | 190,0 | 310,0 | 220,0 |
| Доля постоянных затрат (Дп/з) | Дя/з,1 | Таблица 9 | 44,0 | 36,0 | 40,0 |
| Затраты постоянные | —■а, пост. | О / О -^г •3i, пост.~ \ -3 L Дп/Э,1) /ЮО | 83, 6 | 111,6 | 88,0 |
| Затраты переменные | о . —' 1, перем. | Q . — О . _ О . —'2, перем. —> 1 Ji, пост. | 106,4 | 198, 4 | 132,0 |
| Норма прибыли (НП) | НП1 | Прогноз | 38,0 | 25, 0 | 30, 0 |
| Цена | Ui=3i * (1+ Hlli/lOO) | 262,2 | 387, 5 | 286, 0 | |
| Реализация (оборот) | Pi | Pi= 4i * ОП, | 76 038,0 | 248 000, 0 | 85 800,0 |
| Прибыль от реализации | npi | nPi= Pi - 3i * V, | 20 938,0 | 49 600,0 | 19 800,0 |
| ПОКАЗАТЕЛИ | ВИД ПРОДУКЦИИ | ||||
| Наименование | Условное обозначе ние | Расчётная формула | А | В | Новый |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 6 | |
| Налоги и выплаты из прибыли | НЛ | Исходные данные (таблица 1) | 70,0 | 70,0 | 70,0 |
| Чистая прибыль от реализации | ЧПР^ | 4nPi= npi * НЛ/100 | 14 656,б | 34 720,0 | 13 860,0 |
| Суммарная чистая прибыль от реализации | ЧПР2 | чпрх=£чпр1 | 63 236,6 | ||
| Процент от чистой прибыли | n4nPi | n4nPi= npi * 100/ ЧПРЕ | 33, 11 | 78,44 | 31,31 |
| Коэффициент вклада | Квкл= ЧПРЕ/ Pi | 0,83 | 0,25 | 0,74 |
При выборе стратегии «Гениальный ребенок», которая предлагает отказ от производства неперспективного продукта Б, уменьшение производства продукта А и распределение освободившихся мощностей на увеличение производства продукта В и внедрение в производство нового продукта, чистая прибыль увеличится на
63 236,6 - 47 623,1 = 15 613,5 ден. ед. или на 32,8%.
Заключение
Расчетно-аналитическая работа позволяет провести комплексную оценку стратегического развития предприятия. Работа способствует формированию навыков системного подхода к анализу и разработке стратегических альтернатив развития предприятий отрасли. В ходе работы:
• изучались теоретические вопросы стратегического
менеджмента;
• практически осваивались методы стратегического
управления;
• был приобретен опыт принятия стратегических решений и
оценки их эффективности.
Вывод по проделанной работе:
Был проведен комплексный анализ внутренней и внешней среды металлургического комбината, в ходе которого определена стратегия дальнейшего развития «Гениальный ребенок». Данная стратегия предполагает отказ от производства неперспективного продукта Б, уменьшение производства продукта А и распределение освободившихся мощностей на увеличение производства приоритетного продукта В и внедрение в производство нового продукта.
Продукт В находится на стадии зарождения и может иметь хороший потенциал развития. Низкие затраты на производство при условии увеличения роста продаж за счет перераспределения мощности с производства продукта А дают возможность увеличить прибыль предприятия. Внедрение нового перспективного продукта также дает очень хорошие результаты. Эта стратегия приведет к увеличению суммарной прибыли предприятия на 32,8%.
Проведенный анализ определил стратегию, которую предприятие может реализовать с максимальной для себя эффективностью.
Список использованных источников
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 1985.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989.
3. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание,
символы. - М., 1991.
4 . Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 1992.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
"Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика
СП. Королева (национальный исследовательский университет)"
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине
«Стратегический менеджмент»
Тема: "Деловая игра"
Вариант № 11
rv> .!» \г г _V Выполнила: студентка группы 9737
"' Шипилова Екатерина Алексеевна
Проверил : Цапенко М.В.
Самара 2012