Методи оцінки виконання роботи індивідом. Чинники, що впливають на оцінку виконання роботи індивідом

Складові процесу оцінки виконання роботи індивідом наведено на рис. 6.

На об¢єктивність оцінки виконання роботи індивідом впливають такі чинники, як (рис.7):

- психологічні;

- соціальні;

- організаційні.

Рис. 7 Основні чинники, що впливають на оцінку виконання роботи

Рис. 6 Складові процесу оцінки виконання роботи

В сучасних умовах особливого значення набуває управління виконанням роботи. Модель управління виконанням роботи (за Дж.Чалікоффом) наведено на рис.8.

Для виконання планів та досягнення цілей організації необхідна скоординована робота виконавців, кожен з яких виконував би свій чітко відокремлений набір завдань, що ведуть до досягнення цілей. Плани організації фрагментуються — розподіляються на окремі завдання, а потім групуються за певними ознаками для створення роботи — комплексу завдань, — яка виконується однією людиною.

Проектуванням роботи називається розподіл планів організації або процесів на окремі групи завдань для визначення функціональних обов’язків окремого працівника та забезпечення досягнення цілей організації. Для того, щоб проектування роботи було якісним (правильним), необхідно, щоб воно забезпечувало досягнення таких цілей:

· Виконання планів організації.

· Повне охоплення завдань.

· Відсутність дублювання функцій і завдань.

· Чіткий розподіл функцій.

· Підвищення ефективності роботи шляхом:

¾ досягнення синергії завдань за допомогою оптимального їх поєднання;

¾ забезпечення відповідності роботи компетенції виконавця;

¾ створення оптимальних умов праці;

¾ забезпечення розуміння працівником своєї ролі;

¾ підвищення мотивації виконавця до виконання ро-
боти;

¾ забезпечення безпеки праці.

Від того, чи правильно була спроектована робота, залежить:

· Чи можливе виконання роботи однією людиною.

· Чи буде людина мотивована роботою (див. Мотиваційний потенціал роботи).

· Результативність виконання роботи (чи буде досягнута встановлена мета).

· Ефективність виконання роботи (час, фінансові, матеріальні та інші ресурси, що витрачаються задля досягнення результату).

Чинниками, що забезпечують виконання роботи, є такі елементи її організації:

· Цілі (СМАРТ-визначення цілей).

· Зміст роботи (чітке визначення функцій та завдань, які виконує працівник для досягнення цілей).

· Поєднання елементів роботи (відсутність суперечностей між окремими функціями та завданнями, наявність синергічного ефекту).

· Технологія виконання роботи (визначення правил виконання роботи, стандартів виконання та технології їх досягнення).

· Повноваження (надання повноважень, необхідних та достатніх для виконання роботи).

· Взаємодія з іншими виконавцями (визначення тих, ко-
му підзвітний виконавець, хто йому може наказувати або
ставити завдання, з ким співпрацює виконавець, хто йому
допомагає, хто йому підлеглий, хто є його внутрішніми клієнтами).

· Графік роботи (визначення термінів та послідовності виконуваної роботи).

· Робоче місце (визначення місця, де робота виконувати-
меться).

· Фізичні умови, що необхідні для ефективного виконання роботи (забезпечення виконавця необхідним простором, спеціально обладнаним місцем роботи, технічними засобами, що підвищують ефективність роботи та/або необхідні для її виконання; основними та допоміжними матеріалами).

· Інформаційні ресурси (забезпечення інформацією, необхідною для роботи; інформацією про паралельні процеси та інших виконавців; зворотним зв’язком).

· Оптимальний психологічний клімат та корпоративна культура (підтримка клімату та культури, що підвищують ефективність роботи та мотивованість виконавця).

· Мотивація (забезпечення високого мотиваційного потенціалу роботи).

· Винагорода та система стимулювання (забезпечення відповідної винагороди за виконання роботи).

· Контроль виконання (наявність формального чи неформального, зовнішнього чи власного контролю за виконанням роботи, у тому числі наявність системи оцінювання виконання. Причому виконавець повинен мати чітке уявлення про те, що саме та за якими критеріями контролюється).

Усі перелічені елементи організації роботи є чинниками, які формують організаційний простір виконавця роботи та сприяють розвитку функціональної поведінки індивіда. Від змісту роботи залежить також її мотиваційний потенціал, тобто ступінь мотивованості працівника до виконання роботи. Якщо робота забезпечує високий мотиваційний потенціал, працівникові не потрібні зовнішні стимули до роботи. Наприклад, ми граємо у футбол, бадмінтон чи преферанс не тому, що нам за цю гру хтось платить чи дякує, а тому, що така гра сама по собі має високий мотиваційний потенціал. Чим меншим є мотиваційний потенціал, тим важливішим стає стимулювання ззовні.

Мотиваційний потенціал визначається такими характеристиками:

· різноманітність роботи та навичок, знань, умінь, що потрібні для виконання роботи;

· важливість роботи (у сприйнятті виконавця);

· виокремлюваність роботи виконавця;

· автономія прийняття рішень у процесі роботи;

· зворотний зв’язок від роботи — інформованість виконавця про результативність та ефективність своєї роботи.

У випадку, коли робота має низький мотиваційний потенціал або не відповідає встановленим перед її проектуванням цілям, вона може бути перепроектована, що передбачає зміну певних елементів організації роботи або впровадження нових.

Рекомендована література

1. Албастова П. Н. Технологии эффективного менеджмента: Учеб. пособие. — М.: ПРИОР, 1998. — 261 с.

2. Власова А. М., Савчук Л. М., Савінова В. Б. Організаційна поведінка: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998. — 96 с.

3. Картанова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 1999. — 132 с.

4. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. — М.: Дело, 1995. — 362 с.

5. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2 т. — М., 1981. — 2 т.

6. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 160 с.

7. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2000. — 448 с.

8. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. В 5 т. — М., 1992. — 5 т.

9. Hunsaker P. L. Managing organizational behavior. — Addison-Wesley, 1986. — 715 p.

10. Porter L. W., Lowler E. E., Hochman J. R. Behavior in organizations. — New York: Mc Graw-Hill, 1975.

11. Robbins P. S. Organizational Behaviour: concepts, controversies, practi­ces. — Prentice Hall, 1986.

12. Torrington D. Personnel management: a new approach. — Prentice-Hall, 1987. — 580 p.

Рис. 5.1. Елементи організації роботи індивіда

Рис. 5.2. Чинники, що впливають на організацію роботи індивіда

Таблиця 5.1 КРИТЕРІЇ ПРАВИЛЬНОГО ПРОЕКТУВАННЯ РОБОТИ

Критерії правильності проектування

За допомогою чого можна досягти

· Забезпечення виконання планів організації · Повне охоплення завдань · Відсутність дублювання функцій і завдань · Чіткий розподіл функцій · Забезпечення ефективності роботи, шляхом досягнення: ¾ синергії завдань за допомогою оптимального їх поєднання; ¾ відповідності роботи компетенціям виконавця; ¾ оптимальних умов праці · Забезпечення розуміння працівником своєї ролі · Підвищення мотивації виконавця до виконання роботи · Забезпечення безпеки праці · Підвищення працездатності та збереження здоров’я виконавця · Створення сприятливих умов для особистого розвитку

· Раціональний розподіл та кооперація праці в організації · Чіткий зв’язок між цілями і планами організації та проектуванням робіт · Використання «дерева цілей» при проектуванні робіт · СМАРТ-визначення цілей працівника · Залучення виконавців та інших стейкхолдерів до проектування робіт · Забезпечення мотиваційних характеристик роботи при проектуванні роботи · Сучасне технологічне та ергономічне обладнання робочих місць · Використання нетрадиційних елементів організації роботи (гнучкий графік, домашній офіс тощо) · Своєчасне обслуговування виконавців усім необхідним для якісного виконання роботи · Науково обґрунтоване оптимальне нормування праці · Розроблення ефективних режимів роботи та відпочинку · Створення комфортного психологічного клімату

Таблиця 5.2 МЕТОДИ ПРОЕКТУВАННЯ РОБОТИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Метод проектування	Пояснення методу	Переваги методу	Недоліки методу
За аналогом	Робота розподіляється та групується так само, як в іншому підрозділі чи в іншій компанії	Найдешевший та найшвидший метод	Не враховується специфіка організації та виконавців, не досягається оптимальність організації праці індивіда
«Дерево цілей»	За допомогою інструмента «дерева цілей» фрагментуються цілі, що стоять перед організацією (підрозділом), до рівня елементарних цілей, за якими формуються за­вдання функціональним працівникам ком­панії	Досягаються цілі повноти охоплен­ня, синергії, відсутності дублювання тощо	Потребує досить багато часу та ресурсів
Групування за кваліфікацією	Роботи групуються за схожістю виконання та кваліфікаційних ви­мог до виконавців, які виконуватимуть роботу	Забезпечується здатність виконання та відповідність роботи виконавцю	Низька різнома­нітність праці
Групування за елемента­ми процесу	Робота повністю охоплює певний бізнес-процес	Зрозуміла послідовність роботи та взаємозв’язок між елементами	Важко знайти ви­конавця, що від­повідав би всім вимогам щодо компетентності
Групування з урахуванням специфі­ки виконавця	Групування з урахуванням плану кар’єри, профілю компетенції, мотивації працівника	Досягається найкраща відповідність між працівником та роботою	Робота потребує перепроектування для кожного виконавця
Проектування з урахуванням мотиваційних характеристик роботи	При проектуванні забезпечується максимально можливий для цієї роботи мотиваційний потенціал	Забезпечується мотивованість виконавця	Можуть виникати суперечності з іншими елементами організації роботи

Таблиця 5.3 ОСНОВНІ СТРАТЕГІЇ ПЕРЕПРОЕКТУВАННЯ РОБОТИ ІНДИВІДА

Стратегія	Вплив на організаційну поведінку
1. Спрощення завдань	Індивід виконує потрібні операції, які часто повторюються. Оволодіння навичками в процесі навчання є легким, але виконання одноманітних робіт нівелює почуття задоволеності працею. Нерідко стандартизація та спрощення завдань призводять до роздратування та проявів агресивної поведінки
2. Чергування завдань	Найчастіше використовується з метою зменшити почуття монотонності. Чергування завдань викликає в індивіда нові стреси, змінює емоційний стан, дає змогу отримати різноманітнішу інформацію. Унаслідок стабілізується функціональна поведінка й підвищується задоволеність працею
3. Збільшення завдань	Виконавець залучається до поєднання процесів та функцій, розширення зон обслуговування. Таким чином, він більшою мірою впливає на результати роботи й навколишнє середовище. Підвищується мотивація щодо досягнень
4. Збагачення праці	Це процес переформулювання цілей та завдань шляхом розширення функціональних обов’язків та посадових інструкцій з метою забезпечення більших внутрішніх винагород. Стимулює активну пошукову поведінку та навчання. Індивід відчуває більшу відповідальність за досягнення результатів. Підсилюється зворотний зв’язок та почуття причетності до діяльності організації

Таблиця 5.4 АЛЬТЕРНАТИВНІ РОЗКЛАДИ РОБОТИ

Назва	Вплив на організаційну поведінку
1. Гнучкий графік роботи	Відсутність психологічного дискомфорту, пов’язаного з особистими справами, у процесі виконання роботи
1а. Поєднання гнучкого графіка роботи із стислим робочим тижнем	Запобігання проявам захисної поведінки та поведінки, орієнтованої на контроль. Збалансованість особистих та виробничих цілей. Уникнення міжособових конфліктів, поліпшення соціально-психологічного клімату в робочих групах
2. Робота вдома з використанням телекомунікацій	Розвиток навичок самостійного виконання роботи та контролю за її результатами. Відсутність нервової напруженості, викликаної транспортними проблемами
2а. Домашній офіс	Певний психологічний дискомфорт, пов’язаний з ізольованістю та відсутністю неформальних контактів із співробітниками
2б. Гнучке робоче місце	Незначне відчуття схильності до самоорганізації

Таблиця 5.5 МОТИВАЦІЙНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ РОБОТИ

Характеристика	Коротке пояснення
Різноманітність роботи (РР)	Відображає наявність кількох завдань, що відрізняються, а також різноманітність навичок та знань, що потрібні для виконання роботи. Приклад відсутності різноманітності — робота на конвеєрі — виконання однієї простої операції день у день
Виокремлюваність роботи (ВИ)	Можливість ідентифікувати окремий елемент роботи та встановити зв’язок між роботою та кінцевим результатом для компанії
Важливість роботи (ВР)	В якій мірі працівник сприймає роботу як таку, що значно впливає на життя інших усередині та ззовні організації
Автономія прийняття рішень (АР)	Ступінь свободи працівника в прийнятті рішення
Зворотний зв’язок (ЗЗ)	Наскільки виконання роботи забезпечує індивіда прямою та чіткою інформацією про результативність його зусиль
Формула мотиваційного потенціалу роботи: МПР = (РР + ВИ + ВР) / 3´ АР ´ ЗЗ Додаткові чинники: · Важливість кожного з параметрів для виконавця · Пріоритетність параметрів · Наявність незадоволених базових мотивів

Таблиця 5.6 УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ

Вимоги до цілей
С	Специфічні, чітко визначені
М	ВиМірювані, можна об’єктивно виміряти їх досягнення
А	Абсолютно доступні для досягнення
Р	Релевантні, або пов’язані з цілями вищого порядку
Т	Визначений Термін виконання
+	Мають визначеного виконавця, відповідального за досягнення цілі
+	Мають затверджений бюджет та необхідні умови роботи

Рис. 5.3. Структура управління за цілями (МВО) у системі організаційної поведінки

Рис. 5.4. Місце кар’єри в організації

Таблиця 5.7 ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНИХ ЕТАПІВ КАР’ЄРИ

(за Д. ГІБСОНОМ)

Поведінка індивіда	Етапи кар’єри
Становлення (з 18 до 24 років)	Просування (з 25 до 39 років)	Утвердження (з 40 до 54 років)	Віддалення (з 55 до 65 років)
1. Головні дії щодо роботи	Оволодіння знаннями та навичками, необхідними для виконан­ня роботи	Становлення як незалежно­го працівника	Розвиток навичок та вмінь інших	Передавання робочого досвіду іншим
2. Першочергове задоволення потреб	Безпека	Досягнення автономії	Повага	Самоврівноваженість, заспокоєність