Организационно-распорядительные методы

Организационно – распорядительные или административные методы управления представляют собой совокупность способов и приёмов прямого воздействия на объект управления на основе соотношения соподчинения. Они включают приёмы и способы воздействия на основе власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов и т. д., базируются на использовании ответственности, установлении соподчинения и разграничении функций управления.

1. Организационное воздействие:

1. штатное расписание;

2. положение о подразделениях;

3. должностные инструкции;

4. организация рабочего места;

5. коллективный договор;

6. правила трудового распорядка;

7. организационная структура управления;

8. устав предприятия.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

2.Эффективные виды распорядительных воздействий:

2.1. Четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных.

2.2. Четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений.

2.3. Четкие устные указания руководства на всех уровнях управления.

2.4. Применение системы контроля исполнения документов на предприятии.

Методы организационно-распорядительного воздействия различают: распоряжения обязывающего, разрешающего и запрещающего характера.

Распоряжения могут быть как общего, так и индивидуального назначения. По форме распоряжения могут быть следующими:

Приказ наиболее жесткая форма распорядительного воздействия.

Указание — требование субъекта управления сделать что-то, излагаемое со значительно меньшей степенью категоричности.

Установка — разновидность указания, как правило, исходит от высшего должностного лица в организации.

Предписание— это распоряжение, которое приближается по силе распорядительного воздействия и ответственности за исполнение к приказу.

Практика эффективного распорядительства рекомендует:

1. распоряжение должно быть исчерпывающим
2. создавать конкретную информацию, определяющую задачи, обязанности, объём работы
3. любое распоряжение должно быть точным и не допускать различий его толкования
4. распоряжение должно иметь определённый адресат и в процесс его доведения до исполнения необходимо устанавливать обратную связь.


5. Мотивация деятельности персонала.

Эффективное управление предполагает использование наряду с принуждением и мотивацию деятельности персонала, т.к. принуждение не позволяет в полной мере использовать весь потенциал работников. коллектива.

Мотивация деятельности персонала представляет собой процесс создания необходимых условий, позволяющих направить энергию, способности работников на решение организационно-производственных задач, удовлетворяя и свои личные цели.

Такие условия называют мотивами, т.е.побудительной причиной, поводом к действию. Мотивы подразделяются на внешние и внутренние. В основе мотивов находятся потребности человека: ощущение физиологического или психологического недостатка или дискомфорта. Потребности подразделяются на две группы: первичные и вторичные. Первые - врожденные, физиологические. Вторые осознаются с опытом и являются приобретенными, социально-психологическими.

Поведение работника характеризуется потребностями 2-й группы, и у каждого работника в соответствии с его опытом формируется персональная, личностная мотивационная структура. Задача опытного руководителя стоит в понимании потребностей личности.

Различают три основные модели мотивации:

1.Первоначальная концепция (кнута и пряника)

2.Содержательная концепция (на основе выявления конкретных потребностей исполнителей)

3.Процессуальная концепция (управление человека на основе его поведения)

Процесс мотивации включает следующие этапы:

1.возникновение или ощущение потребности

2.поиск путей удовлетворения потребностей

3.определения направления действий

4.осуществление действий, получение вознаграждения

5.удовлетворение потребностей (полно, частично, неудовлетворительно)

Мотив к труду формируется у работника при следующих условиях:

a) в распоряжении субъекта управления имеется необходимое вознаграждение, благо, соответствующее вашим потребностям

b) для получения данного вознаграждения необходимо трудовое усилие работника

c)трудовая деятельность позволяет работнику получить это вознаграждение с наименьшими материальными и моральными издержками.

5. Коммуникации в процессе управления

Коммуникация представляет собой передачу информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки, поведение.

Коммуникационные процессы всегда сопровождают деятельность работников и органов исполнения: встречи, собрания, переговоры, подготовка и передача документов, отчетов, планов, программ решения.

Эффективная коммуникация крайне важна в процессе управления:

• решение многих управленческих задач происходит на основе непосредственного взаимодействия людей (руководителя и подчинённого, согласования позиций на уровне коллег;

• межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неоднозначностью и неопределённостью;

• руководитель организации выделяет на коммуникации от 50 до 95% своего рабочего времени;

ЭЛЕМЕНТЫ:

• Источник или отправитель;

• Сообщение

• Канал передачи сообщения (средство, способ, форма)

• Получатель – лицо, которому предназначена информация.

ЭТАПЫ:

1. Зарождение идеи, подбор необходимой информации, формирование сообщения.

2. Кодирование, преобразование осмысленной идеи в сообщение, пригодное для передачи.

3. Выбор канала для доставки сообщения.

4. Восприятие, понимание полученного сообщения, т. е. декодирование.

Процесс коммуникации считают успешным если получатель информации на практике демонстрирует ожидаемые действия.

Но возможны и искажения смысла информации. К основным причинам относят:

1. смысловые барьеры

2. различия в занимаемом положении

3. стереотипы поведения

4. неумение говорить и слушать

5. отсутствие обратной связи

6. Принципы построения и функционирования структур управления

Коммерческая организация состоит из 3 взаимосвязанных структур: производственной, организационной и управленческой. Если производственная структура характеризует состав отраслей, организационная – представляет собой состав внутрихозяйственных подразделений, то структура управления представляет собой совокупность работников и органов управления, находящихся между собой в отношениях соподчинения и обеспечивающих выполнение закрепленных за ними функций. На построение структуры управления оказывает влияние (факторы построения):

· Стратегия развития предприятия.

· Внешняя среда.

· Организационно-производственная структура предприятия.

· Технология производства.

· Квалификация персонала.

· Уровень механизации управленческого труда, освоение информационно-компьютерных технологий.

Структура управления имеет большое разнообразие видов и форм. В зависимости от реакции на изменения выделяют 2 типа - механистическая (бюрократическая) и гибкая (адаптивная – к ним относятся проектная, матричная). На практике наибольшее распространение получил первый тип, к основным видам которого относят:

· Линейная - у подчинённого по всем вопросам только один руководитель.

· Функциональная - нижестоящий работник в одно и тоже время получает указания от многих руководителей функциональных служб.

· Линейно-функциональная.

В современных условиях в АПК наибольшее применение имеет комбинированная структура управления, отражением которой является бригадная, территориальная и отраслевая (цеховая) структура управления.