Современные тенденции в развитии организаций

На протяжении длительного периода в мировой практике существовали и продолжают существовать организации, в основе которых находятся вертикальные, традиционные структуры и весьма четко определенные функции. В отечественной практике они преобладают до сих пор. Эти организации называют механи­стическими.

В основе механистических организаций лежит принцип ие­рархичности. Иерархия обычно обеспечивает:

- распределение полномочий и ответственности по верти­кали и горизонтали, что закрепляется в нормативных документах организации;

- координацию разных видов деятельности для достиже­ния определенной цели;

- достаточно эффективную интерпретацию информации, поступающей как извне, так и из самой организации;

- эффективный контроль за реализацией целей и задач ор­ганизации.

Механистические организации характеризует прежде всего следующее:

- широкое использование правил и процедур;

- деление задач организации на специализированные ра­боты. Благодаря специализации работодатели становятся экспер­тами по работам, и администрация может возложить на них от­ветственность за эффективное выполнение обязанностей;

- выполнение каждой задачи в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координа­цию различных задач. Такая практика дает возможность менед­жеру исключить неопределенность при выполнении задачи;

- каждый элемент или подразделение рассчитано на вы­полнение работы под руководством одного менеджера, который сохраняет свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии;

- каждый сотрудник связан с другими сотрудниками и с клиентами безличным, формальным образом, сохраняя дистан­цию с подчиненными и клиентами;

- высокий уровень централизации власти;

- негибкие рабочие процессы;

- глубокое разделение труда и высокий уровень специали­зации работ;

- весьма ограниченные возможности сотрудничества;

- высокий уровень заменяемости, зависимости и покорно­сти сотрудников;

- множественность иерархических уровней;

- ориентация предприятия на его экономику;

- зависимость влияния и власти от иерархического уровня;

- деятельность в организации основана на квалификации работников, которая является защитой от произвольных уволь­нений.

Детальная характеристика традиционных, механистических организаций приведена в табл. 4.9.

Таблица 4.9

Сравнительные характеристики подходов к организационной форме организации

Характеристики	Традиционный (механи­стический подход)	Новый (органический) подход
Краткое обозначе­ние	Структурное решение	Персональное решение
Основополагающая логика	Аналитическая рациональ­ность (дифференциация, интеграция)	Адаптивная рациональ­ность (установление необ­ходимых связей)
Концептуальный управленческий модус	Заданная "сверху" органи­зация	Самоорганизация
Источник эффек­тивности	Рациональная структура	Инициатива и развитие работников
Постановка целей	Осуществляется руковод­ством организации	Групповое участие в поста­новке высоких, но реальных целей
Структура	Иерархическая, негибкая	Гетерархическая, гибкая
Управленческая концепция	Моноцентрическая	Полицентрическая
Задачи	Четко определенные, ус­тойчивые	Быстро меняющиеся, дина­мичные
Коммуникации	Вертикальные	Горизонтальные
Потенциал решения проблем	Структурная реорганизация	Механизмы познания, из­менений
Иерархичность	Четко определенная иерар­хия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависи­мости от решаемых про­блем
Статус личности	Обезличенность во взаимо­отношениях	Возможность самовыраже­ния, саморазвития
Отношение к опыту	Высокое значение опыта	Относительность опыта
Подход к разделе­нию труда	Жесткое разделение трудо­вых функций	Временное закрепление работы за интегрированны­ми проектными группами
Регламентация деятельности со­трудников	Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Позиция руководи­теля	Приказы и внушения	Мотивирование работников и оказание им помощи
Характер развития	Постоянство развития	Неопределенность развития

Окончание табл. 4.9

Уровень специали­зации сотрудников	Высокий	Низкий
Уровень централи­зации полномочий	Высокий	Низкий
Уровень адаптивно­сти сотрудников	Низкий	Высокий
Уровень использо­вания правил и про­цедур	Высокий	Ограниченный
Тип мышления	Практическое мышление	Ситуационное мышление
Уровень риска	Низкий	Возрастающий
Ориентация испол­нителей	На конкретные задания	На окружающую среду
Участие работников в решении проблем	Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении про­блем с руководителями, которых ие интересуют их идеи и мнения	Доверие между руководи­телями и подчиненными, которые свободны в обсуж­дении проблем, а руководи­тели интересуются их идеями и мнением
Мотивация	Включает преимуществен­но гарантированные эконо­мические мотивы. Не все­гда ясны цели и перспекти­вы развития организации	Включает полный диапазон мотивов через методы уча­стия. Четкое определение целей и перспектив разви­тия организации
Информация	Преимущественно приня­тые руководством решения, инструкции, распоряжения, имеют тенденцию к иска­жению	Информация, рекоменда­ции, устные советы
Взаимодействие	Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели и методы управле­ния	Открытое и широкое. Руко­водители и подчиненные могут влиять на цели и методы управления
Принятие решений	Осуществляется централи­зованно, только руковод­ством	Осуществляется относи­тельно децентрализованно на всех уровнях через груп­повой процесс
Контроль	Централизованный, иерар-хичный, с акцентом на фик­сирование ошибок и винов­ных	Распределен по организа­ции. Акцент на самокон­троль и контроль коллег

Механистические организации имеют определенные досто­инства и недостатки, первые состоят в следующем:

• четкое распределение и определение обязанностей по­вышает ответственность работников за порученную работу, по­зволяет замечать успехи и недоработки каждого;

• организация способствует высокой дисциплине, точ­ности;

• наличие устойчивых, неизменных обязанностей позво­ляет работникам интенсивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда;

• данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация и стандартизация работ;

• при подборе работников можно предъявлять к ним кон­кретные требования, а в дальнейшем оценивать их работу.

Вместе с тем жесткие, механистические организации име­ют существенные недостатки, основные из них состоят в сле­дующем:

• чрезмерно жесткий контроль;

• у работников формируется ощущение "винтиков в ма­шине", беспомощность в конкретных ситуациях, шаблонное по­ведение;

• при жестком распределении обязанностей отдельные вопросы и проблемы могут оказаться ничьими;

• начальник, который распределяет обязанности, подчас поддается искушению толковать их расширительно, задним чис­лом вменяя работнику вину за "провалившиеся" вопросы;

• при четком распределении обязанностей весьма трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, осо­бенно в небольших коллективах;

• отдельные специалисты могут спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.

Следует заметить, что механистические организации, как правило, эффективны тогда, когда условия задач заранее обозри­мы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны.

Однако такие условия сейчас маловероятны, что предопреде­ляется не только динамикой внешней среды, в которой механисти-

ческие организации становятся малоэффективными, но и растущей сложностью современной организации. Для ее членов возникает парадоксальная ситуация, когда отклонение от жестких правил ста­новится желательным, отвечает интересам самой организации.

Кроме того, последние десятилетия характеризуются суще­ственной информатизацией общества. Это разрушило замкну­тость организаций и сделало малоэффективными те из них, кото­рые использовали структуры, обеспечивающие это качество, т. е. механистические. Одновременно с этим информатизация способ­ствовала образованию организаций, чутко воспринимающих из­менения внешней среды, оперативно реагирующих на запросы потребителей. Одним из важных последствий этого явилось су­щественное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя более оператив­но реагировать на изменения в требованиях потребителя, стало во многом определять структуру организации.

Четкая модель, противостоящая организационной логике на базе жесткого управления, еще формируется. Однако уже оче­видны некоторые ее ключевые элементы:

- отказ от иерархических отношений в пользу самоуправ­ляемой координации. Члены организации руководствуются своим мнением при установлении инициативных связей в горизонталь­ном направлении;

- отсутствие жестких связей между частями системы, что обеспечивает условия для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу. Вместо них возникают "сво­бодные" взаимосвязи;

- образование рабочих групп с участием представителей различных подразделений для решения определенных проблем;

- создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений. Это позволяет группе самостоятельно решать задачи, входящие в ее компетенцию. Основным методом работы в этих группах является расчленение дел (проблем) на отдельные "большие ломти", что означает концентрацию усилий на реше­нии главных в данный период проблем. При формировании таких групп целесообразно соблюдать следующие принципы:

- набирать в группы оптимальное количество чело­век;

- зачислять в группы, как правило, добровольцев;

- предоставлять им широкую инициативу в постанов­ке целей;

- группа должна действовать ограниченное время;

- обеспечивать широкий профессиональный уровень членов группы;

- не сопровождать работу группы формальными ин­струкциями.

Организации, обладающие такими свойствами, называют органическими¹. Характеристика этих организаций и их сравне­ние с механистическими приведены в табл. 4.9.

Цель органических организаций состоит в создании такой организации труда, которая опирается на самостоятельно дейст­вующих членов организации, а не на спроектированные рацио­нальные структуры. Сотрудники должны сами оценивать возни­кающие проблемы, определять необходимые контакты по ним внутри и вне организации.

В этих условиях самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая занимает место задаваемой сверху организации.

Доводя новый подход до логического конца, можно прийти к организации, не обладающей никакой структурой. Для такой организации характерно состояние, когда ни одна процедура не превращается в рутину. Поступающие извне сигналы обрабаты­ваются спонтанно и импровизированно, в самоорганизующемся процессе.

По существу, все члены такой организации в значительной мере работают автономно, вступая в связи временно по поводу

' Понятие «органический подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в 1961 г. в книге «Управление инновациями» (Burns Т. & Stalker D. Management of Inno­vation). По их определению, органической является такая организация, кото­рая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархическо­го построения организации.

решения тех или иных проблем. В условиях неустойчивости ра­мок проблем каждая из них решается более или менее по-новому. Несмотря на весьма привлекательные характеристики ор­ганического подхода к построению организаций, его сопровож­дают определенные проблемы:

- опасность чрезмерного увлечения одной системной функцией (гибкостью) и полного игнорирования других (инте­грации, структуризации и др.);

- трудность обеспечения координации в рамках организа­ции. Ключом к решению данной проблемы является рациональ­ное использование человеческого потенциала, основной компо­нент которого - квалификация сотрудников. Высокая квалифика­ция и постоянное развитие персонала должны гарантировать эф­фективность контактов и координации;

- наличие элемента случайности в сфере согласованных действий и координации. Способность персонала к самоорганиза­ции и самокоординации носит слишком общий характер, чтобы признать ее в качестве единственного способа решения координа­ционной проблемы. Это требует временного создания интегриро­ванного производственного звена, принятия системных решений;

- вероятность того, что связи, устанавливаемые по ини­циативе сотрудников организации, могут оказаться недостаточно эффективными или неэффективными;

- трудность распределения ответственности (по горизон­тали) за реализацию принятых коллегиально решений. Результа­том этого может стать "организационная безответственность" и перекладывание ответственности с одного на другого и т. п.;

- имеется вероятность того, что в определенных условиях неформальным лидером организационной единицы, состоящей из равных по рангу членов, станет лицо популярное, но недостаточ­но квалифицированное.

Упреждение и частичное решение указанных проблем дает учет основных принципов построения органических организаций, а именно:

- постановка ясных и четко очерченных целей перед целе­
вой группой (индивидуальные задачи и ответственность перерас­
пределяются и корректируются);

- соответствие ответственности работника степени его свободы в принятии решений;

- точное определение границ для вмешательства извне в полномочия группы;

- низкая степень регламентации и высокая степень ини­циативы исполнителей.

Сопоставление приведенных подходов к управлению орга­низацией показывает особенности, положительные качества каж­дого из них. В то же время оба варианта решений с точки зрения системного управления имеют серьезные недостатки.

С одной стороны, новая организационная логика оставляет без внимания проблему разграничения и объединения трудовых функций, с другой - исключен простой возврат к структурному решению (ввиду высокой динамичности внешней среды и услож­нения собственной структуры предприятия).

Безусловно, высокая компетентность, инициатива и сила воли каждого работника являются главной предпосылкой жизне­способности любой децентрализованной, органической органи­зации. Однако высокая компетентность работника не может сама по себе заменить регулирующую функцию организационной структуры.

Таким образом, традиционный, организационно-структур­ный подход пока не изжил себя, хотя и кризис организационной структуры предприятия налицо. Его разрешение возможно путем некоторого "смягчения" традиционных организаций, одновре­менно с этим более полного использования альтернативных управленческих инструментов, которые базируются на способно­стях членов организации самостоятельно решать возникающие проблемы.

При выборе того или иного подхода к построению органи­зации следует учитывать целый ряд факторов. В частности, ха­рактер окружения и уровень неопределенности внешней среды. Если окружение динамично, если высок уровень неопределенно­сти, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

Важную роль играет характер технологического процесса. Если этот процесс устойчив и консервативен и фактически не случаются так называемые внештатные ситуации, то следует вы­брать жесткое распределение обязанностей. При этом полезно заранее определить порядок замены работников в случае их от­сутствия на работе. Если технологический процесс неустойчив, штатных и нештатных ситуаций весьма много, то лучше мягкое, условное распределение обязанностей, исходящее из личных де­ловых качеств работников. При этом "обязанности" могут суще­ственно перекрывать друг друга.

Естественно, что в последние годы наблюдается важнейшая тенденция в функционировании и развитии организаций - прин­ципиальное снижение значимости жесткости и иерархичности, переход в ряде случаев от жестких (вертикальных) механистиче­ских организаций к мягким, самоорганизованным, органическим, характеризующимся значительной автономностью.

Имеет место примат территориального, горизонтального системообразования, саморазвития и самоуправления и соответ­ственно менеджмента по горизонтали.

При этом повышается прозрачность границ организаций как самоорганизующихся систем, что создает, по существу, "без­граничность" систем, границы которых определить практически невозможно.

Прозрачность, открытость современных организаций спо­собствует:

- привлечению к совместной деятельности потенциаль­ных инвесторов и деловых партнеров;

- распространению и скорейшему освоению современных прогрессивных производственных, коммерческих и информаци­онных технологий, использованию данных научных исследова­ний и передового опыта;

- повышению профессионального уровня персонала орга­низаций;

- налаживанию организациями внешнеэкономических связей;

- соблюдению хозяйствующими субъектами законода­тельных и нормативных актов;

- информированности участников рыночных отношений и населения о деятельности хозяйствующих субъектов и вырабаты­ваемой ими продукции, услугах.

Это в конечном счете способствует повышению конкурен­тоспособности организаций, повышению эффективности их дея­тельности.

Вместе с тем прозрачность границ современных организа­ций создает хроническую неравновесность их, так как ресурсы текут внутрь и наружу системы, выводя тем самым маятник сис­темы из равновесия.

Формирование в России рыночных отношений и самоорга­низующиеся процессы "спровоцировали" некоторое "размягче­ние" сложившихся в предыдущие годы жестких (иерархических) и гибких (программно-целевых) структур, ускорение процессов саморазвития мягких систем, хотя и горизонтальные структуры на практике реализуются еще весьма незначительно, что можно объяснить их самоорганизующимся (не регламентируемым свер­ху) началом. Кроме того, директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жес­токих методов руководства, что определяет их приоритеты в сто­рону централизации процесса управления.

Следует также заметить, что отечественное законодательст­во, в том числе Гражданский кодекс РФ, отражает традиционные вертикальные, иерархические структуры, не признает гибких, са­моорганизующихся мягких горизонтальных структур. Все это тре­бует значительной корректировки существующих подходов.

В результате указанных процессов в последние годы в ми­ровой и в определенной мере в отечественной практике проявля­ется бифуркационность траекторий развития социально-эко­номических систем, наличие наряду с технологической постоян­ной траекторией ограниченной организационными структурами и строго определенными функциями, что вытекает из тейлоризма, рационализма, также институционально-контрактной, в том чис­ле временной корпоративной горизонтальной траектории, огра­ниченной только институциями в форме законодательных актов и материализующейся в документе под названием "контракт". При этом имеет место использование в организациях одновременно с традиционными, линейно-функциональными и иными формаль-

ными структурами также неформальных временно функциони­рующих групп, по существу горизонтальных структур, так назы­ваемых бизнес-групп (стратегических и оперативных), а также функциональных собраний (оперативных), без должностной ие­рархии и административного подчинения. Это слабо структури­рованные системы в виде так называемых временных кружков и функциональных собраний всех исполнителей определенных, конкретных задач (Япония), временных товарищеских групп (США, Англия, другие страны) и иных временных формирова­ний, команд.

При этом основой современных организаций становятся партнерские, контрактные попарные отношения с клиентами, имеющие временный характер, что требует учета трансакцион-ных издержек (на рынок) с целью обеспечения двусторонних ин­тересов. При этом конечной целью системообразования (не толь­ко функционирования) мягких систем является взаимозависи­мость, взаимный компромисс участников торговых процессов (до потребителей включительно) как равноправных партнеров.

Таким образом, перспективы развития современных органи­заций определяются конфронтацией структурных и персональных управленческих решений. Разрешение противоречий между струк­турным и персональным подходами следует искать в комбинациях компонентов обеих моделей, хотя, на первый взгляд, их противо­речия кажутся непреодолимыми. Необходима рамочная концеп­ция, которая объединила бы обе модели, вернее их лучшие части, на новой теоретической основе. Поиск таковой является важней­шей задачей теории организации и современного менеджмента.

Развитие современных организаций характеризуют также следующие важные тенденции:

- систематическое повышение творческой и производст­венной инициативы персонала;

- отказ от использования административных рычагов при координации и контроле;

- рост значения производственной инфраструктуры для деятельности предприятия. Сегодня требования к качеству ин­фраструктуры растут быстрее, чем само производство. В инфра­структуру при этом включается и культура внешней среды;

- развитие логистики, т. е. организации и управления ин­формационными и материальными потоками, с созданием соот­ветствующей инфраструктуры, интегрирующей функции снаб­жения, производства и сбыта предприятия;

- диверсификация производственной и сбытовой деятель­ности;

- постоянное повышение качества продукции. Создание системы тотального управления качеством (total quality manage­ment), предполагающей участие сотрудников в принятии реше­ний, их доступ к информации и анализ ими ситуации;

- нововведенческая экспансия;

- развитие внутрифирменного предпринимательства, ис­пользующего единые информационные сети, финансовые систе­мы и корпоративную культуру;

- создание дублирующих подразделений для создания конкуренции внутри фирм;

- изменение приоритетов деятельности предприятия в сторону увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При этом важнейшим показателем успеха становится удовлетво­рение запросов потребителей;

- повышение внимания к персоналу, создание на пред­приятии динамичной, гибкой системы подготовки кадров. При этом подготовка их строится на потребностях компании и приоб­ретает индивидуально-ориентированный характер;

- постоянные организационные поиски, о чем говорит многообразие структурных решений, от сетевых организацион­ных форм и групповой работы до максимальной самостоятельно­сти отделений, рисковых "новаторских команд", полностью отве­чающих за прибыль и убытки.

Новые типы организаций

Наблюдаемые в последние годы процессы в функциониро­вании и развитии организаций находят конкретное проявление в формируемых новых типах организаций, имеющих органическую основу.

К ним можно отнести прежде всего адхократические("ад-хократия" - от лат. ad hoc - предназначенный для данного слу­чая) организации.Они являются достижением американской школы менеджмента, означают, что перманентная реорганизация структуры управления не под стратегию, а под проблемы, проек­ты, актуальные функции возведена в фундаментальный принцип организационного развития. Данные организации отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде. Харак­теризуются также тем, что применимы к нестандартным и слож­ным работам.

В такой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои дейст­вия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности.

В адхократической организации формальности сводятся до минимума, что относится к иерархии, рабочим условиям и поме­щениям, льготам, одежде и т. п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, главное - качественное выполнение работы и умение решать проблемы. Ключевые эле­менты организаций:

- работники являются высококвалифицированными экс­пертами в своем деле, выполняют сложные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

- право принятия решений и власть основаны на эксперт­ных знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии, фи­нансовый контроль осуществляется сверху;

- система вознаграждения строится на экспертных знани­ях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в об­щей работе.

Структура данной организации не имеет строгой иерархии подчиненности, почти не формализована, четко не определена. В ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Части структуры сохраняются в небольших размерах и постоянно ме­няются, у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Такая структура обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, в которой есть точка отсчета, от кото-

рой структура как бы расходится кругами по радиальным на­правлениям. Круг для такой организации является символом то­го, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху ком­пании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работни­ков) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь раз­ную степень адхократичности, что определяется уровнем техно­логии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Следует заметить, что в адхократических организациях не­прерывное перераспределение прав, функций, полномочий и от­ветственности подчас вызывает хаос и анархию в деловых отно­шениях.

Данные организации наиболее пригодны в сферах с высо­кой и сложной технологией, требующих творчества, инноватив-ности и эффективной совместной работы. В таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, опытно-конструкторская.

Партисипативная организация- организация, предос­тавляющая всем ее членам возможность участия в управлении, тем самым адекватно мотивирующая их деятельность.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

- участие в принятии решений;

- участие в установлении целей;

- участие в решении проблем.

Выделяются следующие степени участия в управлении:

- выдвижение предложений;

- участие в выработке альтернативных вариантов проек­тов решений;

- выбор окончательного решения.

В реальной практике все эти ступени (направления) осуще­ствления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как тесно связаны друг с другом и дополняют друг друга, и в комбинации друг с другом могут эф­фективно проявить себя.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную ор­ганизацию и может осуществляться руководителем. Такой под-

ход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень - разработка альтернативных вариантов решений - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

Третья степень - выбор определенного решения из ряда альтернативных - предполагает создание специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческо­го характера и участие их в работе, т. е., по существу, участие в управлении. Решения их нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих сове­тов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руково­дителя более низкого уровня иерархии организации.

Это придает структуре организации демократичный харак­тер: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю, что предотвращает произвол по отноше­нию к любому члену организации со стороны вышестоящего ли­ца. Кроме того, участие в управлении повышает качество прини­маемых решений. Участие развивает и творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. У ра­ботников появляется чувство собственника, повышается мотива­ция деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производитель­ность.

Многомерные' организации.Прежде всего следует заме­тить, что нами ранее были рассмотрены одномерные организации (с дифференциацией по одному важному критерию - по функци­ям или по объектам), а также двумерные модели департаментиза-ции и матричного построения организации. В последней двумя измерениями были ресурсы и результаты, с ориентацией на кото­рые происходило одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. При этом за пределами организаций оставались

В зарубежных источниках такие организации называют тензорными.

такие переменные, как территория, рынок и потребитель, с ори­ентацией на которые также могут объединяться работы в органи­зации. При добавлении этого третьего измерения появляется многомерная организация.

Многомерные организационные модели предоставляют возможность проводить разделение одновременно по нескольким существенным критериям. К примеру, по:

1) видам деятельности или функциям (исследование, разра­ботка, снабжение, производство, транспортировка, продажа, сбыт);

2) объектам или продуктам (продукты групп А, Б, В, ... или заказчики групп Д, Е, К, ...);

3) регионам или областям реализации (регионы 1, 2, 3,...).
На рис. 4.18 схематично показана эта взаимосвязь критери­
ев (измерений).

регионы

	/	/ / /
/ / / /		4 /
	/	/ / /		3 /
/Г/В/Б/А		2 /
объекты (продукция)				Ис	/
				Сн
				Пр
				Сб
			дей (фуь	ствияЧ 1КЦИИ)	'

Рис. 4.18. Принципиальная схема структуры многомерной организации

Нередко основой организации является автономная рабочая группа, получающая статус центра прибыли¹. Она одновременно выполняет три задачи:

- обеспечение основной (производственной или иной) деятельности ресурсами;

- производство продукта или услуги для конкретного по­требителя, рынка или территории;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок.

В этой организации бюджеты подразделений разрабатыва­ются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает займы. Здесь отношения чле­нов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями не отличаются от отношений с клиентами.

В ряде случаев многомерной делается определенная хозяй­ственная единица, а не организация в целом, и она может быть настолько автономной, насколько это возможно в структуре бо­лее крупной организации.

Таким образом, многомерная модель создает с максималь­но возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, одновременно использует эффект синергии и экономию на масштабе деятельности.

Вместе с тем при использовании многомерных организаций возникают проблемы, которые состоят в следующем:

- в многомерных организациях, в которых в точке пересе­
чения матрицы стоят организационные единицы, возникают
трудности в определении полномочий и многократная подчинен­
ность, возможная только в равновесной ситуации, что обусловли­
вает шаткость этих моделей организации. Чтобы руководители и

¹ Центр прибыли (profit centre) - это в значительной мере самостоятельное под­разделение организации, наделяется правами самостоятельной реализации своей продукции (работ, услуг) и распоряжения частью дохода от их реализа­ции. Эти подразделения выделяют по критерию «результат». Руководитель подразделения отвечает за результат его деятельности как целостного эконо­мического объекта, несет ответственность за прибыль, самостоятельно при­нимает решения по максимизации дохода и минимизации затрат. Центр при­были может, в свою очередь, разбиваться на центры ответственности.

сотрудники могли справиться с расширением круга задач и рос­том числа подчиненных, необходимы различные организацион­ные меры: делегирование полномочий, использование коллеги­альных форм согласования и другие;

- вследствие равноправного использования нескольких параметров, измерений между их представителями, расположен­ными в точках пересечения, образуются конфликты. Такая пред­намеренная конфликтная структуризация нацелена на иницииро­вание поиска путей их решения. Однако из-за персонализации конфликтов конструктивное начало их может сводиться на нет;

- руководство организации перегружено в связи с много-слойностью проблем управления;

- сложность и динамичность трудовых взаимоотношений предъявляют высокие требования к каждой личности.

Предпринимательская организация.Она ориентирована на рост и больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Это зачастую осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, заем и т. п.). Деятельность организации оценивается на основе эффек­тивности. Предпринимательские структуры базируются на инди­видуальной инициативе, а не на координации, как в традицион­ных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве ин­дивидуальная компетентность важнее организационной компе­тентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Структура управления организацией [6] характеризуется ма­лым количеством уровней, гибкостью и сетевым п<