Оценка кандидатов при приеме на работу

Задача службы персонала при осуществлении оценки кандида­тов при приеме на работу, в сущности, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидае­мого организацией результата. Фактически, оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человече­ских ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъек­тивностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулиро­вать следующим образом, в виде отдельных требований к оценоч­ной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно — вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, воз­можно, случайных);

достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно че­ловек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек спо­собен потенциально;

комплексно — оценивается не только каждый из членов орга­низации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступ­ны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий не только не должно де­зорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую си­стему кадровой работы в организации таким образом, чтобы ре­ально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предваритель­ная отборочная беседа; заполнение бланка заявления; беседа по найму; проведение тестирования; проверка рекомендаций и по­служного списка; медицинский осмотр; принятие решения [30].

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа (прил. 6) может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на бу­дущее место работы, тогда ее может проводить либо линейный ме­неджер, либо специалист отдела кадров.

Основное направление беседы — оценка образования претенден­та, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно пользоваться общей системой правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с кото­рыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Пун­кты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном виде и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму. Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов фирмами США принима­ются с включением процедуры беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму: проводимые по схеме беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представ­ления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;

слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, не­запланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возмож­ных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

выполняемые не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — важнейший источник информации.

Ступень 4. Проведение тестирования. Источник информации, которую могут дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидатов на должности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Некото­рые аспекты анализа документов претендента [36]. При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают опреде­ленную информацию о нем. Статья 19 КЗоТ РФ запрещает требо­вать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Так, законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание ст. 130 КЗоТ РФ изменилось. Из нее исключили упоминание о типовых и отрасле­вых правилах. Это изменение означает передачу права устанавли­вать перечень документов, необходимых при приеме на работу. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на пред­приятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учрежде­ния, организации по представлению администрации.

Сегодня предприятия получили право определять перечень до­кументов, требуемых при приеме на работу. Видимо, в дальней­шем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в статье 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действую­щих правил внутреннего трудового распорядка, затребует адми­нистрация, предприятиям можно порекомендовать получать ха­рактеристики с прежнего места работы и образовательного уч­реждения. Эти характеристики будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику реко­мендации, которые, по существу, являются теми же характери­стиками. В этом документе организация не имеет права указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указа­ния на отрицательные черты работника, понятные кадровым службам.

Желательно также изменить содержание листка по учету кад­ров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные на­выки, увлечения профессионального уровня; время, когда чело­век может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку о том, что собой представляет человек.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Обычно проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представ­ление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценю! персонала. Центры оценки персонала. Комплекс­ная технология, построенная на принципах критериальной оцен­ки. Использование большого количества различных методов и обя­зательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуа­циях и разными способами существенно повышает прогностич-ность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кан­дидатов на новую должность (повышение) и при оценке управ­ленческого персонала.

Тесты на профпригодность. Оценка психофизиологических ка­честв человека, умения выполнять определенную деятельность.

55 % опрошенных используют тесты, которые некоторым об­разом похожи на работу, которую кандидату нужно будет выпол­нять (математический или вычислительный тест, печатание на машинке, речевая обработка и канцелярское дело, тесты на сило­вой подъем, гибкость и т.д.).

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особо информативно при оценке уровня способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают: семейные отношения; характер образования; физическое развитие; главные потребности и инте­ресы; особенности интеллекта; общительность.

Используются также данные личного дела, которое представ­ляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По дан­ным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уров­ня развития отдельных личностных качеств или отнесенность че­ловека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположен­ность человека к определенному типу поведения и потенциаль­ные возможности. Примерно 20 % опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личностного и психологического теста в своих организациях (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на приспособляемость или уживчи­вость в коллективе и др.).

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опы­те, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Фокусирование интервью, как разновидность ин­тервью при приеме на работу, способно дать глубокую информа­цию о кандидате, при сопоставлении которой с другими метода­ми оценки возможно получение точной и прогностичной инфор­мации.

Кроме перечисленных методов используются также рекомен­дации, астрология, графология и другие нетрадиционные методы.

11 % ответивших используют полиграф (детектор лжи), психо­логический стрессовый показатель, тесты на честность или отно­шение к чему-либо, установленному компанией;

18 % ответивших указали, что они применяют для кандидатов при приеме на работу алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступле­нии на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использу­ет для своих кандидатов тесты на СПИД;

22% ответивших пользуются некоторыми видами психоанали­за в целях выявления необходимого мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнение эффективности методов оценки кандида­тов, %:

Центры оценки персонала....................................................... 70—80

Тесты на профпригодность............................................................. 60

Общие тесты способностей...................................................... 50—60

Биографические тесты...................................................................... 40

Личностные тесты............................................................................. 40

Интервью.......................................................................................... 30

Рекомендации................................................................................... 20

Астрология, графология…………………………………………. 10

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке.

Правильно подобрать метод отбора, который следует использо­вать предприятию, можно на базе оценки результатов отбора, понесенных на него затрат.

Оценка затрат по уровням ступеней отбора:

1. Предварительная отборочная беседа...................... Незначительные

2. Заполнение бланка заявления.................................. Незначительные

3. Беседа по найму....................... Затраченное время х затраты на час

4. Тесты по найму.......................................................... 5—10 тыс. долл.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка................... 100 долл.

6. Медицинский осмотр............................................................ 100 долл.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеиваю­щий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 ис­пользуются практически во всех случаях. Под вопросом находятся ступени 4 — 6. Так, например, ступень 5 необязательна для долж­ностей, не требующих особой ответственности.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18 чел./ч, в Японии — до 48 чел./ч.

Организация конкурсного приема на работу. Под конкурсом обыч­но понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Использование конкурсных проце­дур способствует:

поднятию престижа должности; привлечению большего количества кандидатов; повышению объективности решения о приеме на работу; демократизации и открытости сферы управления персоналом; внедрению новых технологий кадровой работы; интенсификации сбора персональной информации для плани­рования работы с принятыми на работу кандидатами; формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются: наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

конкурсная комиссия, которой предоставляется право на ос­нове положения о проведении конкурса выбрать приемы и мето­ды его проведения;

механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие ре­шений по итогам конкурса;

механизмы информирования участников и других заинтересо­ванных лиц о ходе и результатах конкурса [3].

В целом, сегодня можно говорить о нескольких подходах (или парадигмах) к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Во-первых, выборы — наиболее простой и традиционный спо­соб, используемый чаще всего при проведении конкурса на заме­щение вакантной должности руководителя. В рамках данной про­цедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специ­альные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурс­ной комиссией на основе изучения официальных и неофициаль­ных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кан­дидатах доводится до коллектива, перед которым выступают пре­тенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого пред­варительно согласовывается (простое большинство, ²/з от состава голосующих и т. п.).

Преимуществом выборного метода являются его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам сле­дует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится дове­рять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и отве­тами на вопросы, если выступление организовывается.

Во-вторых, подбор — способ, при котором решение о соответ­ствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется в том числе и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной ком­петентностью большое значение придается умению кандидата нала­живать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

Оценивая подбираемых кандидатов, конкурсная комиссия по­мимо анализа документов и характеристик проводит собеседова­ния, иногда применяются структурированные интервью и канди­даты подвергаются психологическому тестированию.

Преимуществом метода подбора является индивидуальный под­ход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. К недостат­кам можно отнести относительную медлительность и высокую сте­пень субъективности, которая имеет эмоционально-психологичес­кий характер (например, тенденция принимать решение о канди­дате на основе первого впечатления, без учета информации, полу­чаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, ма­неры и т.д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседо­вания. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

В-третьих, отбор — способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимуществом метода отбора является всестороннее тщатель­ное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждо­го кандидата и возможное прогнозирование его эффективности. Недостатком — длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур. Она может быть различной и в существенной степени определяется профилем орга­низации, сложившимися социально-экономическими, политиче­скими и психологическими условиями, профессионализмом при­влеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Организация конкурсных процедур предполагает их подготов­ку, проведение и подведение итогов.

В фокусе подготовительного этапа находится процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, про­цедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), он продолжается с момента принятия решения о проведе­нии конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. Проведение конкурса может происходить в несколько этапов. В центре основного этапа находится процесс сбора информа­ции о кандидатах (причем происходит сбор той информации, ко­торая является значимой в рамках используемой парадигмы), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, вклю­чает в себя подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов пос­леднего лодэтала.

Центральным на заключительном этапе конкурса является про­цесс легитимизации его результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса узаконивание результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Важнейшим условием проведения конкурса является созда­ние конкурсной или избирательной комиссии — органа, ответ­ственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В ситуации конкурса в парадигме «подбора» конкурсная ко­миссия создается с целью легитимизации решений, принимае­мых руководителем. Ее задачами могут являться нормативное зак­репление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуж­дение и подготовка материалов для принятия решения руководи­телем, утверждение принятого решения.

В ситуации конкурса в парадигме «выборов» конкурсная ко­миссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива, или собрания акционеров, по вопросу о будущем руководителе. Ее задачами являются организа­ционная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создает­ся с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Задачи конкурс­ной комиссии состоят в разработке правил проведения конкурса, его подготовке, обеспечении объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдении правил проведения конкурса, конкур­сная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению:

в рамках парадигмы подбора — персональный состав конкурс­ной комиссии должен включать в себя людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;

в рамках парадигмы выборов — конкурсная (избирательная) комиссия должна включать в себя людей, которым доверяет тру­довой коллектив;

в рамках парадигмы отбора — конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профес­сионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения пред­ставлена в табл. 3.5.

Конкурс предполагает гибкий подход к его проведению, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (табл. 3.6).

Существует несколько подходов к конструированию програм­мы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный способ основан на принципе построения де­лового портрета кандидата с помощью специально разработанно­го метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разра­ботке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой де­ятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых ха­рактеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экс­пертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспер­тов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходя-

У правд енч ее кая форма	Парадигмы
Подбор	Выборы	Отбор
БУФ ЗУФ КУФ РУФ ДУФ	Оптимальная Желательная Возможная   Нежелательная   Невозможная	Невозможная Нежелательная Желательная Возможная Оптимальная	Н ежел ател ьная Оптимальная Невозможная Желательная Возможная

щие для данного кандидата. В результате обработки на ЭВМ полу­чается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от пе­речня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспер­там. ЭВМ выдает на печать готовый документ, содержащий наря­ду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характери­стик. Экспертам обеспечена анонимность.

При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества. При этом потре­буется составить иной алгоритм обработки данных на ЭВМ.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концеп­цию В.К.Тарасова [27], ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

составление деловых писем, приказов и распоряжений; разра­ботка положений, уставов, инструкций;

техника общения: умение публично выступать; вести деловое совещание; умение слушать; вести переговоры и деловую беседу;

техника перехвата и удержания управления: стратегия и тактика конкурентной борьбы; обеспечение лояльности и мотивации кадров;

организация производства: оценка претендентов на рабочие места и наем на работу; анализ технологий; хронометраж и нор­мирование; выбор системы стимулирования и оплаты труда; орга­низация производственной деятельности;

коммерческая деятельность: кредитование и банковское дело; прогнозирование платежеспособности; эмиссия денег и товарное обеспечение; ценообразование и налоговая политика; ценности фирмы и фирменный стиль; маркетинг и формирование товар­ных ниш; учет и охрана собственности; техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений; смешанные фор­мы собственности; организация акционерных обществ; организа­ция выборных кампаний; организация связи с общественностью; техника рекламы; использование консультантов.

Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является его высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специ­алистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовлен­ные для работы в новых условиях руководители.

Недостатком являются ее достоинства — жесткая структуриро­ванность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

агротехнические способы отбора представляют собой достаточ­но сложные и разнообразные процедуры. Известны два принци­пиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менед­жерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированны­ми игровыми имитационными процедурами (персонал-техноло­гия). Второй — на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

Конкурс руководителей на базе организационно-деятельност­ных игр проводится в форме марафона — девять и более дней — и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с бу­дущим, проектирование и программирование будущей деятель­ности воплощается в форме оргдеятельностных игр. ОДИ предпо­лагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

Процедурно ОДИ разбивается на четыре фазы. На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных фун­кциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предпри­ятия аспекты ситуации. На четвертой фазе обсуждается тема, свя­занная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы); группы экспертов; рабочие группы с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе 2 —3 ч отводится на работу в подгруппах, затем проходит общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 -— 10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискус­сия, посвященная критике содержания доклада. Обязательной про­цедурой (1 ч) является рефлексивный анализ ситуации, т.е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и дей­ствий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со свои­ми программами в различных службах и подразделениях предпри­ятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинством ОДИ является серьезность задач, которые могут быть ими решены с учетом того, что работа идет с реальными проблемами предприятия:

формирование стратегии развития предприятия (без новой соб­ственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

выявление основных производственных проблем предприятия;

формирование консолидированных групп и коллективов внут­ри оргуправленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатком ОДИ является психологическая жесткость проце­дуры конкурса, когда «за бортом» нередко остаются претенден­ты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной ра­боты, которым в результате требуются специальная психологи­ческая помощь и поддержка. Кроме того, ОДИ построены на прин­ципе расшатывания старой оргструктуры через намеренное про­воцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

Способ ситуационного конструирования представляет собой тех­нологию, ориентированную на решение конкурсных задач в усло­виях социально-экономической, политической и социально-пси­хологической нестабильности. Преимущество способа ситуацион­ного конструирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в длительно­сти и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора. Решение задачи по выбору процедур основывается на из­бранной парадигме конкурса. При этом в зависимости от сочета­ния управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработ­чикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Одним из возможных методов определения удельного веса управленчес­ких форм является экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процен­тах наличия той или иной управленческой формы и представлять­ся в виде диаграммы — круга с долями. В зависимости от их соче­тания возможно включение процедур используемых в других па­радигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управ­ленческих форм (табл. 3.7).

Примечание. (+) — оптимальные процедуры в рамках парадигмы; (—) — несовместные с парадигмой процедуры; 0 — незначительные процедуры в рамках парадигмы.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватности конкурсных процедур сложившейся ситуации име­ющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемости конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса. В табл. 3.8 и 3.9 представлены мероприятия основного и заключительного этапов конкурса.

Примечание. (+) — оптимальные в рамках парадигмы мероприятия ; (—) — несовместные с парадигмой мероприятия; 0 — незначительные в рамках парадигмы мероприятия.

Примечание. (+) — оптимальные в рамках парадигмы мероприятия; (—) — несовместные с парадигмой мероприятия; 0 — незначительные в рамках парадигмы мероприятия.

3.4. Адаптация новых сотрудников

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, ко­торая во многом зависит от способов включения новых сотрудни­ков в жизнь организации.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа. На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обя­занности. На втором — этапе ориентации — происходит практи­ческое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны орга­низации. Третий этап состоит в собственно приспособлении но­вичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Чет­вертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется по­степенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации но­вичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в компаниях США [11]. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом, обязанности между которыми распре­деляются определенным образом (табл. 3.10):

Таблица 3.10 Распределение обязанностей по адаптации новичков

Функции (этапы ориентации)	Непосредст­венный руководитель (НР)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Составление программы ориентации   Ознакомление новичков с фирмой и ее ис­торией, кадровой политикой, условиями труда и правилами   Объяснение задач и требований к работе   Введение работника в рабочую группу   Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет   -     Выполняет   Выполняет   Выполняет	Ассистирует   Выполняет     -   -   -

Ориентационной программой, как правило, затрагивается опре­деленный перечень вопросов.

Общее представление о компании: цели, приоритеты, пробле­мы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; инфор­мация о руководителях.

Политика организации: принципы кадровой политики; прин­ципы подбора персонала; направления профессиональной подго­товки и повышения квалификации; содействие работникам в слу­чае привлечения их к судеб»ной ответственности; правила пользо­вания телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммер­ческой тайны и технической документации.

Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; посо­бия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, по­собия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пен­сию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфе­тов; другие услуги организации для своих сотрудников.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказа­ния первой медицинской помощи; меры предосторожности; пре­дупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчаст­ных случаях и порядок оповещения о них.

Отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Служба быта: организация питания; наличие служебных вхо­дов; условия для парковки личных автомобилей.

Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость обо­рудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются специаль­ные вопросы.

Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с други­ми подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения ра­боты и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсут­ствующего работника).

Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть ока­зана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания: правила, характерные толь­ко для данного вида работы или данного подразделения; поведе­ние в случае аварий, правила техники безопасности; информиро­вание о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандар­ты; охрана и пробл