Слабости, присущие модульной организации

Школьная организация очень редко построена по типу модульной организации. Требования со стороны окружающей среды, являющейся важным определяющим фактором, могут быть слишком высоки. Как и в случае с матричной организацией, окружающая среда или общество незнакомы с этим типом школы. Особенно может смутить родителей вариативность обучающих целей. Однако модульная организация может искусно решить эту проблему: ввести родителей в свою организацию. Но их проникновение в функционирование школы может сослужить плохую службу: родители могут отвергнуть все, что им по какой-то причине не нравится. Таким образом у модульной организации может возникнуть проблема в отношениях с окружающей средой и решение этой проблемы потребует больших затрат энергии. Модульная организация функционирует хорошо только при соблюдении нескольких важных условий, в том числе, если никто не оспаривает основные положения и ценности. Каждая модульная «команда» строится на том принципе, что ее участники находятся в согласии друг с другом и воспроизводят одинаковую культуру. Несмотря на то, что это ведет к высокой эффективности работы, могут создаться и некоторые конфликтные ситуации:

- развитие «групповой индивидуальности» может генерировать чувство превосходства по отношению к другим группам. Результатом этого будет конвергентное поведение внутри собственной группы;

- могут развиться конфликты между «командами»;

- могут возникнуть попытки оспорить мнения менеджмента, и/или внешнего управленческого органа или родителей, только для того, чтобы доказать свою правоту.

Эти тенденции могут привести к конфликтам, обедненной коммуникации или созданию ситуаций «школы внутри школы». В принципе, школьный менеджмент не может вмешиваться (в процесс), т.к. это угрожает автономности «команд». Однако многое зависит от желания всех работающих в школе вместе достигать результатов и поддерживать определенный моральный климат в школе. Но даже если они хотят сотрудничать, существует опасность постоянной перегрузки каждого учителя и менеджера; слишком большое количество структурных недостатков не позволяют предотвратить развитие этого феномена.

Школа состоит из определенного количества довольно автономных единиц, каждая из которых имеет в своем составе «команду» учителей, которые реализуют преподавательскую функцию и функцию управления учащимися в интегрированном виде.

Модульная «команда» ответственна за программирование и реализацию учебного курса. При желании она может переформировать некоторые его части, или реализовать новые виды активности в довольно широком поле школьной стратегии. В работе каждой модульной команде помогают частные консультативные встречи с родителями и учениками. Каждая модульная единица имеет собственный бюджет (финансовую и секретарскую поддержку). Модульные единицы могут пользоваться услугами отдела поддержки и отдела управления. Последнее в основном касается так называемой вторичной помощи специалистов.

Школьная стратегия – это результат совместных консультаций директора, заместителей директора, представителей от модульных единиц (средних менеджеров), отделов управления и методических объединений. Несмотря на то, что последние два не имеют прямых связей с модульными единицами, сами учителя-предметники и наставники оказывают значительное влияние на работу этих единиц.

При такой схеме организации орган, разрабатывающий стратегию развития, учреждает отдел развития, имеющий отношение к образовательному развитию и вне школы. Очень часто этот отдел обращается к временным рабочим группам с просьбой провести исследовательскую работу по той или иной теме. Команда менеджеров должна находиться в «хороших отношениях» с органом, вырабатывающим стратегию, т.к. для нее это единственная возможность на эту стратегию повлиять. Директор несет формальную ответственность перед управляющим органом, который, в свою очередь, не имеет тесных связей ни с ним, ни с органом, разрабатывающим стратегию школы.

Резюме. Основные положения модульной организации:

1. Маленькая команда – это великолепно.

2. Координация и принятие решений лучше всего происходят на низших уровнях.

3. Две роли – преподавателя и «управленца» - учащимися лучше всего интегрировать в одном лице.

4. Люди в организации рассматриваются как команда актеров, «творящих» собственную учебную программу в соответствии со своими целями и потребностями своих учеников.

Таким образом, основные направления управленческой деятельности зависят от модели ОУ и особенностей социума, ее окружающего.

Глава 6. Основное содержание практической управленческой деятельности

Вопросы:

1. Информационно-аналитическое обеспечение управлением образования.

2. Мотивационно-целевое управление образования.

3. Прогнозирование и планирование развития системы образования.

4. Формирование организационных структур управления образованием.

5. Контрольно-диагностическая деятельность управлением образования.

6.1 Информационно-аналитическое обеспечение управлением образования

К числу основных направлений деятельности школьного менеджера можно отнести:

- информационно-аналитическое обеспечение управлением образования;

- мотивационно-целевое управление образования;

- прогнозирование и планирование развития системы образования;

- формирование организационных структур управления образованием;

- контрольно-диагностическая деятельность управлением образования;

- информационно-аналитическое обеспечение управлением образования.

Совершенствование управления в ОУ связывается прежде всего с совершенствованием системы информационно-аналитической деятельности как основного механизма управления. Именно коммуникативность является одним из показателей эффективности функционирования социально-педагогической системы.

Информационно-аналитическое обеспечение есть функция управления, направленная на изучение фактического состояния дела и обоснованности применения различных способов, средств и воздействий для достижения запрограммированных результатов.

Именно одной из причин снижения эффективности деятельности педагогической системы является недостаточное внимание к информационному обеспечению и отсутствие коммуникативных технологий. Для каждой из подсистем выделяются три уровня информации:

- административно-управленческий уровень (администрация, диспетчер и др.);

- уровень коллективно-коллегиального управления (совет ОУ, педсовет, методсовет и пр.);

Вся информация делится на директивные, нормативные документы, учебные планы и программы, общественно-политическую и научно-педагогическую информацию. Внутренняя информация - это совокупность сведений о состоянии и результатах деятельности ОУ. Всю информацию можно разделить на оперативную и стратегическую (тематическую и итоговую).

Оперативная информация имеет цель выявления при анализе отклонений в управлении. Стратегическая информация это комплексные программы развития, директивные документы, постановления правительства и пр. И тематическая, и оперативная информация является частью итоговой.

Система информационного обеспечения требует повсеместного введения стандартизированных форм отчетности, принятых Единой государственной системой делопроизводства. Для удобства сбора и пользования информация подразделяется на восемь блоков:

А-1 Данные о состоянии здоровья и здорового образа жизни.

Б-2 Информация о воспитательной работе.

В-3 Анализ итогов учебного года, состояние образовательных услуг.

Г-4 Состояние научно-методической деятельности.

Д-5 Состояние работы с кадрами.

Ж-6 Состояние управления ОУ, документы об аттестации, лицензировании и аккредитации.

З-7 Состояние работы с родителями.

И-8 Состояние материально-технической базы.

Анализ конечных результатов работы ОУ может выглядеть так:

1. Анализ уровня здоровья и ЗОЖ (уровень и структура общей, острой заболеваемости, тенденции заболеваемости в детоднях, профилактика, оздоровление, влияние процесса обучения на здоровье детей).

2. Анализ уровня воспитанности (уровень воспитуемости, факторы влияния на уровень воспитанности, уровень воспитывающей деятельности, уровень воспитанности и пр.).

3. Анализ уровня образовательной подготовки (уровень обучаемости, уровень обученности, уровень развития самостоятельной деятельности учащихся на учебных занятиях, охват дополнительным образованием и различными формами обучения).

4. Анализ уровня готовности к продолжению образования.

5. Сформированность общеучебных умений и навыков.

6. Анализ уровня готовности к трудовой деятельности.