Процесс межличностной коммуникации

Основные правила успешного руководства требуют от менеджера того, чтобы он знал: 1) образ мыслей ра­бочих, способ рассуждения, их манеру выражаться и даже предрассудки, а также 2) «манеру относиться к предлагаемым задачам», стиль исполнения. В соответ­ствии с ними строится общение между руководителем и подчиненными как целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений. К такого же рода правилам относится и требование, чтобы «разговоры начальников с рабочими велись в тоне, сообразном их уровню» [53, с.256].

Отсюда вытекает еще одно правило: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим. Беседа дол­жна быть четкой, короткой и целенаправленной. Она может быть посвящена выяснению отношения рабочего к тому или иному организационному нововведению.

Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуж­дение наиболее острых проблем. «Возможность для каж­дого рабочего свободно высказать свое мнение и обсу­дить его с хозяевами» — не установка абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат утилитар­ной философии, который можно найти в любом совре­менном учебнике по руководству персоналом в США.

«Никакую благотворительность... рабочий не ценит так, — говорит Тейлор, — как мелкие проявления личного доб­рожелательства и симпатии, устанавливающие друже­любное чувство между ним и начальником» [53, с.256]. Возможность высказаться здесь рассматривается как «лучший предохранительный клапан». Если начальник— благоразумный человек, он со вниманием выслушает то, что рабочие хотят ему высказать, и отпадет всякий по­вод для забастовки или организации профсоюза.

Стиль руководства

Если стиль руководства рассматривать как слагае­мое конкретных методов, используемых во взаимоотно­шениях с подчиненными, то у Тейлора к ним относятся:

1) приемы, с помощью которых достигается мотивация поведения; 2) определенные социальные санкции и дис­циплинарные меры.

Для стиля супервайзера (десятника, мастера) харак­терна установка на обучение посредством «наглядных уроков». Старый метод руководства заключался в том, что рабочему самому представлялась возможность вы­полнить задание и, если он с ним не справлялся, то его увольняли. Тейлор, напротив, предлагал сначала разоб­раться в допущенных рабочим ошибках, а затем пока­зать рациональный и быстрый способ их устранения. Такой подход он называл «доброжелательностью и по­мощью вместо подхлестывания» [53, с.61]. Он считал: если руководитель, имеющий высшее инженерное об­разование, не может встать к станку и показать рабоче­му, как правильно что-либо делать, то его надо признать некомпетентным.

Дисциплинарная система

Дисциплинарные приемы составляли определенную систему, применение которой требовало тщательно про­веренного плана [53, с.263]. Исходный принцип звучал так: разнообразие мер наказания должно соответство­вать разнообразию характеров (или типов) людей. Он продолжал другой тейлоровский принцип — соответ­ствие типов людей видам работы. Например, первый тип людей — «сознательные, добросовестные и готовые все сделать, как следует», требуют слабого намека или объяснительных слов [53, с.264] и т. д.

Отсюда вытекает правило межличностных отноше­ний, которого следует придерживаться при адаптации молодых рабочих: с новичком начинать разговор в са­мом дружелюбном тоне.

Уже здесь видны контуры нового принципа, кото­рый затем получит полное развитие: применять силь­ные меры только после того, как слабые перестали дей­ствовать.

Таким образом строится шкала нарастающих санк­ций: вначале применяются уговоры, увещевания, затем выговор, который сменяется экономическим наказани­ем — штрафом. И лишь в самом крайнем случае адми­нистрация прибегает к наисерьезнейшему средству — увольнению, выбрасывая человека на улицу и оставляя его без средств к существованию.

Дисциплинарная система — лишь один из элемен­тов грандиозного здания тейлоризма. Различных сис­тем, приемов, принципов и методов в этом здании де­сятки. По масштабам система Тейлора до сих пор не имеет аналогов.

Вопросы к главе

1. Что полезного найдет для себя современный менеджер в тей­лоровской концепции управления персоналом? Представьте себя на месте такого менеджера и найдите у Тейлора 4—5 по­лезных принципов.

2. Помните вопросы, которые были заданы в тексте главы? Вот они: можно ли назвать подход Тейлора упрощением (т. е. обед­нением) труда? Не скрыты ли в нем элементы самого настоя­щего обогащения труда? Не спешите ответить, прочитайте до­полнительную литературу и устройте групповую дискуссию.

3. Еще одна тема для дискуссии. В последние годы американские педагоги говорят о необходимости индивидуального подхода к каждому ученику. Считается, что дети по-разному развивают­ся, проходят различные фазы развития. Среднеуспевающие ученики — это не интеллектуально отсталые дети, просто у них фаза расцвета творческих способностей наступает позже, чем у отличников, — после окончания школы. Исследования пока­зывают, что одни ученики любят заниматься в полной тишине, другие — при включенном на всю мощь магнитофоне, одни ак­тивизируются при минимальном температурном режиме, дру­гие — при максимальном и т. д. Проведите параллели между тейлоровской дифференциальной системой труда и индивиду­альным подходом в педагогике. В чем сходство и различие?

4. Критика Ф.Херцбергом воззрений индустриальных инжене­ров и Тейлора, описанная в главе, имела, несомненно, веские основания. Но прав ли был Херцберг, смешивая два подхода, и не выхолостил ли он содержание тейлоризма? Ответ аргумен­тируйте.

Конкретный пример. Внедрение тейлоризма в Венгрии

В 70-е годы Венгрия вступила в полосу экономичес­ких реформ. Отказ от административной системы потре­бовал рыночных преобразований, повышения качества продукции и открытой торговли с зарубежными стра­нами. Венгры понимали, что повысить качество продук­ции невозможно без повышения культуры исполнитель­ского труда. С нее все начинается. Но как этого добиться? Обратились к западным экспертам.

Иностранные консультанты, хорошо знавшие НОТ, применив методы хронометража и дифференциальную оплату труда, добились значительного успеха в текстиль­ной промышленности. Газеты публиковали отзывы про­стых людей о том, что им стало лучше жить: заработки резко возросли, а трудиться на хорошо организованном производстве стало намного приятнее. По существу это были те самые методы тейлоризма, которые однажды, в начале века, уже использовались в Венгрии, но затем, с приходом советской власти, о них забыли. И вот теперь венгерские предприниматели, вспомнили о них; но за 40 лет тейлоризм на Западе сильно изменился. Он стал фирменным знаком инженеров-рационализаторов, то­варом мирового уровня.

Венгерские специалисты М.Ладо, А.Симони и Ф.Тотт, изучавшие положение дел в 1982—1983 гг., при­шли к выводу, что на реорганизованных заводах про­изводительность труда выросла от 20% до 74%. Разде­ление труда, высокая специализация буквально преоб­разили производство. Там, где раньше царили неразбериха и произвол, появился четкий ритм труда, слаженность всех звеньев управления, заинтересован­ность рабочих. Несомненно, трудиться приходилось больше, интенсивность возросла. Но это была уже не бессмысленная работа, напоминающая труд по-види-мости. Дифференциальная система оплаты ориентиро­вала людей на конечные результаты — количество и ка­чество труда. Вместе с тем, специалисты пришли к выводу, что внедрение тейлоровских методов в масш­табах всей страны потребует кардинальных изменений всей социалистической системы, так как должны быть соблюдены минимум три условия: нормальные условия труда, стандартизация массового производства, диффе­ренциальная система оплаты, и все это в масштабах всей страны.

Источник: New forms of work organization in Europe. New Brunswick: Transaction Publ., 1989. P.28.

Вопросы к примеру

1. Эксперимент с тейлоризмом в Венгрии не удался. Он не дал ожидаемых результатов потому, что другие, не эксперименталь­ные предприятия работали по-старинке, кое-как. Ниже приве­ден перечень конкретных причин неудачи, вам следует его до­полнить, мысленно представляя себе подробности функционирования планового производства при социализме. Итак:

а) смежники, не применявшие тейлоризма, не научились рабо­тать четко и организованно;

б) они срывали поставки и производство комплектующих дета­лей;

в) заказчики не выбирали продукцию;...

2. Почему плановая экономика и административная система в Вен­грии, основанные на жестких принципах, оказались несовмес­тимыми с тейлоризмом, который также предполагает жесткий ритм труда?

3. Как показал венгерский опыт, отличительная черта тейлоров­ской организации — стремление к тесному сотрудничеству рабочих и менеджеров, каждый из которых четко знает круг своих обязанностей. Скажите, достижимо ли это в центра­лизованной экономике? Что должно быть установлено внача­ле — сотрудничество и кооперация или четкое разделение обя­занностей? Что выступает причиной, а что — следствием? 4. Еще раз обратите внимание на три условия, гарантирующие успех внедрения. Достаточны ли они для того, чтобы привести в действие тейлоровские принципы управления персоналом, или нужны дополнительные условия?