Какие стратегии концентрированного роста применяют организации?

В основе стратегий интенсивного (концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства Интенсивный рост целесообразен в тех случаях, когда организация еще не полностью исчерпала возможности, присущие уже освоенньим продуктам и рынкам.

Принято выделять три разновидности стратегий интенсивного роста постоянных улучшений, развития рынка, продуктовых инноваций*:

1. Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами:

• развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги побуждения покупателей к более частому использованию продукта и др.;

• увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм- конкурентов посредством активныхдействий по продвижению товара (услуги);

• защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга — лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания и др.;

• лучшей организацией рынка — концентрацией усилий на са мых рентабельных рыночных сегментах, использованием наи более эффективных каналов распределения, воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь поддержкой органов управления и пр.

Данная стратегия эффектива нарастущем или ненасытщенном рыинке. Ведущее место в данном случае занимает стратег маркетинга.

2. Стратегия развития Рынков (рыночная экспансия) заключается в поиске новых Рынков для увеличения сбыта уже производимытх продуктов. Имеются следующие альтернативы Данной стратегии:

• освоение новых сегментов Рынка;

• Использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг;

• Проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами.

Развитие системы сбыта и ноухау в области маркетинга являются основой для реализации этой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенньие, ненасыщеные рынки и/или появляются повые эффективные каналы сбыта;. организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности**.

3. Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенньих рынков с целью увеличения Продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии:

• добавление характеристик товара увеличение полезных функций, расширение потребительск свойств и др.;

• улучшение качества товара — улучшение выполнения товаром своих функций;

• расширение, обновление, рационализации номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

____________

*Ламбен Ж. -Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. -СП6.: Наука, 1996.

** Политика и стратегия предприятия Тематический сб. статей 1/ Проблемы теории и практики управления, 2001. Вып. 5.

Стратегия развития продукта успешно применяет организациями, ведущими конкурентную борьбу в отраслях, развивающихся высокими темпами, или в отраслях с высокой интенсивностью технологических нововведений. Данная стратегия может быть эффективной, если фирма имеет высокий научно- технический потенциал; выпускает ряд продуктов, которые завоевали большую популярность у потребителей, но находятся в стадии эрелости жизненного цикла; если Конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене. Организации, осуществляющая товарную экспансию, должны особое внимание уделять анализу сегментации рынка и вы работке товарной политикл.

Стратегии концентрированного роста являются наиболее привлекательными среди возможных способов роста организации, так как их реализация требует меньше затрат и сопряжена с меньшим риском. Если в рамках интенсивного роста возможно решение основных задач фирмы, то следует отдавать предпочтение этому способу

роста. Как отмечают А. А. Томпсон и А. Дж. Стриклевд, концентрация

на единственном производственном направлении бизнеса имеет ряд

организационных и управленческих преимуществ: упрощается задача формулировки миссии организации; имеется больше стимулов, побуждающих руководство заботиться о долгосрочных стратегических интересах фирмы; все усилия и ресурсы фирмы могут быть сосредоточены на развитии ее ключевых компетенций; увеличивается вероятность появления оригинальных идей относительно улучшения технологий, усовершенствования товаров, более качественного обслуживания потребителей, повышения эффективности производства и т. п.

Однако зависимость от одного вида деятельности делает фирму уязвимой в случае проявления негативных тенденций в отрасли, в которой она ведет свой бизнес: изменение предпочтений потребителей, технологические инновации, усиление конкуренции и др. По этому узкоспециализированная организация должна своевременно принять решение о начале диверсификации, если в отрасли ожидается замеддение роста продаж и ухудшение перспектив получения прибыли.