Адхократические навыки
Управление новаторством. Поощрение индивидов к новаторству, расширению альтернатив, творческому росту и предложению новых идей без лишних затруднений.
Стратегическое управление. Доведение до сведения людей представления о перспективах и поддержка претворения их в жизнь.
Управление непрерывным развитием. Ускорение ориентации людей в их производственной жизни на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.
Рыночные навыки
Управление конкурентоспособностью. Поддержка способностей к соперничеству и агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности, достигнутых конкурентами.
Стимулирование активности наемных работников. Мотивация и вдохновляющее воздействие на людей с целью поддержки их активности, стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться.
Управление обслуживанием потребителей. Поддержка ориентации на обслуживание потребителей, их вовлечение в собственный бизнес и предвосхищение ожиданий потребителей.
Иерархические навыки
Управление развитием культуры. Помощь индивидам в обретении ясного представления о том, что их ожидает, каковы куль-
тура и стандарты членства в организации, как им наилучшим об разом настроиться на работу.
Управление системой контроля. Обеспечение уверенности в том, что процедуры, средства измерения и системы мониторинга на ходятся на должном уровне и в должном месте, чтобы держать процессы и показатели деятельности под неослабным контролем.
Управление координацией. Усиление координации как внутри организации, так и с внешними единицами бизнеса или менеджерами, обеспечение разделения информации с теми, кто находится вне границ организации»1.
Пример построения профиля управленческих навыков приведен на рис. 9.1.22.
Рис. 9.1.2. Профиль управленческих навыков лидера
Можно детализировать профиль каждого квадранта, анализируя требуемые навыки данной культуры (табл. 9.1.3)3.
1 См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной куль
туры. СПб.: Питер, 2001. — С. 169-170.
2 Там же. С. 179.
5 Там же.
Таблица 9.1.3 |
Сравнение имеющихся управленческих компетенции с треоу-емыми для данной культуры позволяет сделать вывод о профессиональной пригодности и востребованности менеджера, а также служит ориентиром его дальнейшего совершенствования.
Таким образом, лидер клановой культуры должен в совершенстве владеть одой из двух следующих ролей:
1 Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. — С. 182.
453
1) пособник, ориентированный на людей, улаживающий ком фликты и занятый поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость;
2) наставник, выражающий участие, понимающий других и проявляющий заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.
Компанией, представляющей собой яркий образец клановой культуры, является корпорация «Сони».
Интересно, что первый творческий проект будущих основателей «Сони», А. Мориты и М. Ибуки, провалился: сверхдешевая рисоварка никак не хотела работать должным образом. Следующим шагом было учреждение Токийской компании телесвязи с целью разработки радиоприемников, способных поразить воображение японцев. Выход на рынок компания Мориты — Ибуки осуществила лишь через несколько лет.
Первая опытная модель магнитофона была приобретена японскими судами, испытывавшими острый дефицит стенографистов. Затем последовала целая серия внешне незначительных, но очень важных успехов: покупка на паях с другой электрокомпанией патента на подмаг-ничивание ленты; создание сверхмалого транзистора вместо слишком массивных и самое главное — появление марки «Сони». Усилия были вознаграждены сторицей: буквально через год-два фирма стала пользоваться все нарастающей популярностью.
Вот каким постулатом клановой оргкультуры, принесшим известность и деловой успех фирме «Сони», следует в своей деятельности ее основатель А. Морита, автор книги «Сделано в Японии».
«Понятие о пожизненном найме возникло, когда японские менеджеры и работающие по найму осознали, что у них много общего и что им следует иметь долгосрочные планы. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами.
• Управление межличностными взаимоотношениями
Мы подбираем на должность менеджеров людей, которые умеют убеждать других, которые могут пробудить желание сотрудничать с ними. Управление предприятием — менеджмент — это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой. Мы постоянно ищем способных людей, обладающих такими качествами. Выбраковывать людей из-за должности, которую им случилось получить, просто недальновидно.
В Японии, если предприниматель создал компанию, используя рабочих в качестве орудия, это еще не означает, что он начал дело. Он учреждает компанию и нанимает людей, чтобы реализовать свою идею. Но если он нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками, а не только инструментом для получения прибылей.
Должны существовать взаимное уважение и ощущение, что компания принадлежит рабочим, а не только небольшой кучке руководителей.
454
Чтобы укреплять рабочие отношения и поддерживать контакты, я обычно почти каждый вечер обедаю с молодыми управленцами нижнего звена и допоздна беседую с ними.
Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публикуем объявления о вакансиях. Это дает работникам возможность тайно попытаться перейти на другую работу. Мы стараемся переводить наших работников на новую работу примерно раз в два года. Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять работу в рамках компании с тем, чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню.
Мы получаем от этого двойную выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, и в то же время отдел кадров может выявить потенциальные проблемы управляющих, от которых подчиненные стремятся уйти.
Я давно решил, что мне нужна система, в которой путь к изменениям и улучшениям всегда будет открыт. Я убежден, что одна из причин быстрого роста нашей компании в тот период заключалась в том, что у нас была создана атмосфера свободы дискуссий. Наша идея заключалась в том, что в основе всего, что мы стараемся делать, стоят люди. Я призываю всех наших управляющих знакомиться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать па завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется возможность. Компания ничего не достигнет, если взвалит нею умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом.
Сегодня мы получаем в среднем от каждого из наших работников восемь предложений за год. Мы не заставляем работников вносить предложения, мы серьезно к ним относимся и внедряем в жизнь лучшие из них.
• Управление совершенствованием других
В Японии рабочие, которые длительное время работают вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования, и именно молодые работники дают реальный импульс тому. Управляющие, зная, что повседневными делами компании занимаются энергичные, полные энтузиазма молодые работники, могут посвятить свое время и силы планированию будущего фирмы... Всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо.
Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку. Главное, с моей точки зрения, не в том, чтобы найти виновного в ошибке, а в том, чтобы выявить причины ошибки. Если человека, который совершил ошибку, опозорить и лишить его возможности сделать карьеру, он может потерять стимул на всю оставшуюся трудовую жизнь, а компания лишится всего, что он мог бы ей впоследствии дать. Если же, с другой стороны, выяснить причины ошибки и сообщить о них, человек, допустивший ошибку, никогда этого не забудет, и ошибку не повторят другие. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды.
Если администрация идет на риск и берет на себя ответственность, нанимая рабочих, то ее долг состоит в том, чтобы обеспечить им ра-
боту. Нанятый рабочий не несет ответственности за принятое реше ние, почему же во время спада он должен страдать из-за решения администрации взять его на работу? Я не хочу, чтобы мои управляющие считали себя людьми высшего сорта, избранными богом, чтобы вес i и глупых людей к чудесам. Мир бизнеса имеет свои особенности.
* Навыки эффективного менеджмента
Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, ели вая их в единое целое.
Вы не должны изображать перед своими рабочими артиста, которым ходит по натянутой проволоке под куполом цирка. Вы должны показа i ь им, как вы стараетесь убедить большое число людей добровольно и с энтузиазмом следовать за вами, чтобы содействовать успеху компании. Если вы сможете достичь этого, хорошие итоги получатся сами.
С точки зрения администрации, очень важно знать, как раскрепостить природные творческие способности людей. Согласно моей концепции, творческие способности есть у всех, но очень мало кто знает, как их использовать. Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цели.
Когда надо достичь какой-то одной цели, у многих пробуждаются творческие способности. Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя. Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и говорит "Изобрети что-нибудь", нельзя ожидать успеха.
У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха, — это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров. Делать ставку на людей надо искренне, порой это требует большой смелости и может оказаться рискованным делом. Но в конце концов — и я подчеркиваю это — как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете. В несколько более драматичной форме можно сказать, что судьба вашего дела фактически находится в руках вашего самого молодого новичка»1.
Исследования российских предприятий выявили, что для пер
сонала большинства из них характерно стремление развиваться
именно в направлении клановой культуры, особенно в вопросах
стиля лидерства, связующей сущности организации и управле
ния наемными работниками. Поэтому для современного россий-
_________________
1 Морита А. Сделано в Японии. — М.: Прогресс, 1993. — С. 97. 456
ского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и просто необходимым для того, чтобы не просто соответствовать культуре, а быть ее активным проводником и пособником.
Другим направлением развития оргкультуры российских предприятий является рыночный квадрант, особенно по вопросам стратегических целей, важнейших характеристик и критериев успеха. Основные компетенции лидера рыночной культуры представлены в табл. 9.1.4'.
Таблица 9.1.4
1 См.: Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. — С. 265-273.
457
Наиболее ярко рыночные ценности можно наблюдать в органи за ционной культуре Microsoft, возглавляемой Б. Гейтсом1.
Корпоративная культура подобна цементу, который скрепляет всю организацию и вносит свой вклад (как положительный, так и от рицательный) в способность компании в целом достигать и сохранять конкурентное преимущество. Корпоративная культура Microsoft обла дает некоторыми примечательными чертами, которые создают рыночные ключевые ценности, способствующие успеху корпорации.
• Ориентация на результат
Без сомнения, в корпорации царит культ личности, но служи щие не просто преклоняются перед Гейтсом или слепо следуют его примеру, а пытаются перенимать и воспроизводить наиболее-полезные его особенности. Служащие постоянно пытаются предугадать, «что стал бы делать Билл», но они также говорят, что противоречить ему и победить — это большая честь. Гейтсу удалось внушить своим сотрудникам, что великие идеи — это только те идеи, которые можно продать. То, что действительно стимулирует высокообразованных рабочих, — это чувство гордости за выполненную работу. Стиль, принятый в компании, отражает качества ее лидера: самоуверенность, энергичность, творчество и усердие. Атмосфера в компании неформальная, но целеустремленная, целиком посвященная разработке новых программ и высококонкурентная. Рабочий день служащих зачастую не нормирован. Психологический метод мотивирования служащих Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении служащим чувства поражения, которое заставляет их в следующий раз приложить боульшие усилия. Личная ответственность, принятая в компании, усиливается системой отчетности управляющих, которая определяет состояние прибылей и убытков как для каждого менеджера торгового отдела, так и для руководителя зарубежной дочерней компании.
Корпоративная культура компании призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. Microsoft сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и компания делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата.
• Дух конкуренции
Может показаться странным, что компания Microsoft и ее служащие чувствуют себя неуверенно, тем не менее в компании склонны считать, что даже краткосрочные неудачи равносильны проигрышу. Служащие компании в своей работе в значительной степени руководствуются боязнью неудачи и угрозой увольнений. В течение нескольких лет Гейтс мотивирует своих подчиненных напоминаниями о конкурентных опасностях. Когда продукт уже выпущен, получил восторженные отзывы, цены на него возросли до небес, служащие компании Microsoft'не празднуют, а выверяют, что следовало бы сделать лучше.
1 www.xelibri.rn 458
По мнению Гейтса, самым большим соперником компании является она сама: потребители обязательно будут выбирать, оставить ли им уже имеющееся у них программное обеспечение или заменить его новыми, усовершенствованными программами Microsoft. Компания должна гарантировать, что все ее новые продукты намного лучше предыдущих, в противном случае потребители не будут покупать новые программы.
• Открытость плохим новостям
По утверждению Гейтса, самая важная его работа в качестве руководителя компании — выслушивать плохие новости, задавать резкие и безжалостные вопросы и устанавливать жесткие сроки выполнения заданий. Генеральная задача компании Microsoft — компьютеры на каждой парте и в каждом доме, все до одного оснащенные программным обеспечением Microsoft.
Опираясь на значительный опыт в бизнесе, стратегический анализ и стратегическое лидерство, руководитель — лидер рыночной культуры играет в своей культуре следующие роли:
• боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению задач и достижению целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминирующая цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке, соперничество, жесткие требования к работникам и менеджерам;
• постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятие решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.
В России преимущественно рыночная культура характерна сейчас для банковских структур, строительных компаний, торговых домов и торговых компаний, организаций сферы обслуживания. Рыночные культуры в настоящее время интенсивно развиваются, охватывая все новые сферы деятельности. Поэтому развитие рыночных компетенций у современных менеджеров и руководителей весьма перспективно.
Пример из практики
Очень близок к стилю Б. Гейтса стиль управления представителя компании «Адидас» в России и СНГ М. Шенкланда.
Свой стиль лидерства он характеризует как ситуационный, в зависимости от обстоятельств он может быть и демократическим, и авторитарным; многое зависит от компании, опыта и лояльности подчиненных, состояния экономики страны и т.п.
Без сомнения, он боец, способный трудиться 25 часов в сутки, причем с полной отдачей. Идеалом руководителя он считает человека, справедливого с подчиненными, четко ставящего перед ними задачи, умеющего успешно мотивировать персонал, действующего в интересах компании, самомотивирующегося и упорного в работе, лояльного к компании. Ос-
новная черта его лидерства — постоянная неудовлетворенность д<х тигнутыми результатам и поиск путей дальнейшего улучшения рабо ты, новых идей и творческих решений, стратегических решений, но вых инициативных подчиненных, делающих все возможное для решеi мш поставленных им задач. Две черты он не приемлет в российском пер сонале — слабую инициативность и недостаточную способность к вза имодействию, оптимальной поддержке других сотрудников.
Другой аспект — стимулирование активности работников. Рыноч ный лидер, как никакой другой, понимает: чтобы сотрудники труди лись с полной отдачей, они должны хорошо зарабатывать. Поэтому | компании заработная плата выше средней для данного бизнеса, кро ме того, работникам предлагается привлекательный социальный паки Основной критерий оплаты — выполнение сотрудником задач, постам ленных руководством и труднодосягаемых, т.е. подчиненному бросм ется вызов, а он должен с ним справиться.
Главный показатель — реализация, уровень продаж. Заслужить до верие и получить высокую оценку лидера очень сложно. Некоторые сотрудники считают, что их недооценивают, не делегируют достаточ но полномочий, чрезмерно контролируют.
Агрессивная конкурентная среда заставляет вырабатывать и исполь зовать соответствующую бизнес-стратегию. В компании «Адидас» она такова: быть лучшим брендом спортивных товаров в мире, развивая высшее качество и разветвленную розничную сеть, открывая больше фирменных магазинов в самых посещаемых и престижных местах и оборудуя их по самому последнему слову техники. Практика успешных рыночных культур показывает, что побеждать в суровых конкурентных условиях можно только так и не иначе.
Еще один аспект рыночной борьбы — постоянный мониторинг деятельности конкурентов, их достижений, сильных и слабых сторон и осуще ствление мер, направленных на постоянное опережение. Обязательно один раз в год руководитель встречается с представителями дилерской сети компании для обсуждения новых проектов и совместных перспектив.
Регулярно заслушиваются отчеты о продажах, выполнении индивидуальных планов сотрудников. Собирается любая информация — позитивная и негативная, официальная и неофициальная, осуществляется постоянный мониторинг персонала по принципу «доверяй, но проверяй». Это объясняется тем, что в условиях жесткой конкурентной борьбы в бизнесе нет мелочей, и на каком-то этапе незначительная оплошность может перерасти в большую проблему.
Еще одним интенсивно развивающимся в определенных сферах деятельности направлением культуры, требующим иных навыков и компетенций, является адхократия. Сейчас адхократические культуры преобладают в консалтинге, 7Т-компаниях, PR-компаниях, студиях дизайна и рекламы, рекрутинговых фирмах, маркетинговых компаниях, шоу-бизнесе, инвестиционных банках и компаниях.
Навыки управленческой компетентности лидера адхократи-ческой культуры приведены в табл. 9.1.5.
460
Таблица 9.1.5 |
Лидер адхократической культуры играет две роли:
• новатор. Личность талантливая и созидательная, способная предвидеть изменения. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержке в этом других. Активно поощряется новаторство и приспособляемость к изменяющимся условиям;
• провидец. Личность, ориентированная на будущее, озабоченная направлением, в котором движется организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятность успеха. Признаки этого стиля — стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.
1 Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. - С. 281-289.
461
Пример из практики
Пример лидера адхократической культуры — генеральный директор агентства маркетинговых коммуникаций Pro-Vision Communications В. Ви ноградов. По его мнению, компания должна выполнять следующие задачи.
• Управление непрерывным развитием
Название компании — это отражение нашего представления о смысле-профессии специалиста по связям с общественностью, профессионал i. ное видение в области маркетинговых коммуникаций.
Это отражено и в названии газеты, издающейся компанией, — «Про видец», т.е. человек, обладающий профессиональным видением, — и в девизе компании «Предвидим будущее, творя настоящее».
Главный принцип культуры компании — абсолютная открытость новым идеям каждого сотрудника. При этом обсуждение идей ни в коем случае не носит характера полемики с руководством, это диалог, основанный на обоюдном уважении профессиональных качеств каждого сотрудника.
• Управление новаторством
Поощрение творчества и создание всех условий для профессионал!, ного роста сотрудников является для компании важнейшим приори тетом. Это выражается и в применении особой схемы управления компанией, и в использовании новейших технологий для организации работы, и в создании особой атмосферы внутри коллектива.
Схема управления строится на трех принципах: максимальное упрощение иерархической структуры, вовлечение сотрудников в деятельность не только в своей сфере, но и в смежных областях, правило «15 минут» (официально сотрудник может тратить на личные дела 15 минут в день; при этом все наиболее креативные идеи возникают обычно в этот короткий промежуток времени). Чтобы творческий потенциал работал на компанию, каждый сотрудник имеет возможность донести идею до руководителя, чему способствует упрощенная иерархическая структура. А чтобы идеи охватывали максимально широкую область деятельности, необходимо, чтобы сотрудники были в курсе текущих задач не только своего отдела, но и смежных по роду деятельности.
Разумеется, интересные идеи и новые решения поощряются в компании как на уровне повышения статуса и должности сотрудника, так и на уровне финансового стимулирования.
Использование самых современных технологий для организации рабочего процесса на основе единой системы Интернет позволяет существенно повысить уровень коммуникации внутри компании, обеспечивает эффективное управление ресурсами. Работая надданным проектом, технические специалисты приняли во внимание разнообразие специфических требований всех сотрудников компании — руководителей, менеджеров по работе с клиентами, медиаменеджеров, специалистов по мониторингу и анализу СМИ, менеджеров по финансам и т.д. Система полностью интегрирована с программными продуктами, используемыми в компании.
Создания особой творческой атмосферы в компании можно добиться в том случае, если каждый сотрудник ощущает свою причастность к выработке и реализации идей. В компании Pro-Vision креативную идею
462
разрабатывает не отдельное подразделение, а так называемый аналитический совет. Состав совета определяет менеджер, отвечающий за проект, который может привлечь к участию сотрудника из любого отдела, если тот выразил согласие и проявил способность к творческому мышлению. В итоге все идеи собираются воедино, и ни одно интересное решение не остается без внимания.
Для каждого сотрудника успех компании — это удовлетворение от реализованных проектов, признание со стороны заказчика и, разумеется, прибыль.
• Стратегическое управление
Система аттестации компании призвана учесть профессиональное развитие каждого сотрудника. Для достижения оптимальной объектив-i юсти в оценке таких непростых категорий, как творческий подход и т.п., используется трехступенчатая система баллов, при которой все параметры оценивают руководитель, один из сотрудников агентства и сам аттестуемый. В итоге делается вывод о степени совпадения представления компании о человеке и уровне его профессионализма с его внутренней самооценкой. Выводы, которые делаются по итогам аттестации призваны прежде всего, помочь каждому увидеть пути развития в компании, а вовсе не для указания на недостатки в работе. Поэтому и беседы при аттестации ведутся сугубо индивидуально, а результаты являются конфиденциальной информацией.
В России новаторство присуще большинству компаний, работающих на нашем рынке.
Четвертый вид организационной культуры — иерархический — в России давно известен и популярен.
Навыки лидера иерархической культуры приведены в табл. 9.1.6 '.
Иерархический лидер ассоциируется с бюрократом (от фр. bureau — канцелярия и греч. kratos — власть). Бюрократия означает четкую структуру, ясное распределение обязанностей, обязательные для всех правила, сроки, регламенты, т.е. порядок. Бюрократия превращается в зло, когда ее основные требования доведены до абсурда.
В разумных дозах бюрократия делает жизнь стабильной и предсказуемой. Лидер в такой культуре играет две роли:
• инструктор, отслеживающий детали и знающий дело; технический, хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряет документирование и информационный менеджмент;
• координатор, заслуживающий доверие, поддерживающий структуру и рабочий поток. Занимается инжинирингом по ситуации, управлением календарными графиками, распределением назначений, размещением ресурсов и т.д. Активно поощряет стабильность и контроль.
1 Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. — С. 292.
463
Иерархическими по своей культуре являются государственные и правительственные организации, административные структуры, армия, органы правопорядка, научно-исследовательские и учебные институты, крупные государственные унитарные предприятия, ум реждения здравоохранения, страховые компании, некоторые банки
Таблица 9.1.в
Тендерные аспекты лидерства
Очень редко основателем компании и ее организационной культуры является женщина.
К сожалению, существуют различия в оценке деятельности лидеров-мужчин и лидеров-женщин. Если женщина практикует сте-
464
реотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину, использующего такой же стиль. Это прояв-ияется особенно ярко в случаях, когда оценки делают мужчины1.
Результаты исследований мужчин и женщин в качестве руководителей, принимающих решения, позволяют сделать следующие выводы2.
1. В ситуациях, требующих наказания подчиненных, женщины-руководители чаще прибегают к мерам морального и психологического воздействия, а мужчины — к административным мерам. Женщины, как правило, оправдывают своих подчиненных, склонны к более подробному обоснованию своих решений и поступков; мужчины лаконичны и сдержанны.
2. Женщины более чутко и внимательно относятся к людям, почти всегда допускают мирный исход конфликтов, в ходе принятия решений в отличие от мужчин склонны к колебаниям; для мужчин характерен «синдром могущественности»: «Я все могу сделать, стоит только захотеть».
3. Женщины чаще опираются на ситуативное управление (включают в собственные суждения другие точки зрения и учитывают мысли и чувства окружающих), соответствующее внешнему (экстер-нальному) локусу контроля.
4. Для женщин характерны неуверенность в своих способностях, неуравновешенность, стремление отложить реализацию намерений на неопределенный срок, тревожность, внимание к деталям и мелочам, подозрительность, конформность (зависимость) и вербальная агрессивность. Они не считают свои усилия и действия определяющим фактором; мужчины более уверены в себе, последовательны и настойчивы в достижении цели, склонны к самоанализу и независимости, воспринимают действительность в «крупном плане»; тревожность при принятии решений связана с осторожностью.
5. Действия женщин-руководителей чаще направлены на перестройку отношений, а действия мужчин — на перестройку правил и норм.
6. У более опытных руководителей (стаж работы в должности руководителя более 10 лет) — и мужчин, и женщин — готовность к принятию решений в условиях риска ниже, чем у работ-
1 Aronson Е., WilsonT.D., Akert R.M. Social Psychology. — 3rded. — N.Y., Prentice Hall, 1999.
См.: Комаров Е.И. Тендерный менеджмент // Управление персоналом. — 2001.-№11-12. -С. 49-53.
465
ников с меньшим стажем работы. Женщины выбирают более оо торожные стратегии; мужчины склонны при принятии решении к более высокой степени риска, что обусловлено их большей ai рессивностью, независимостью в действиях, более выраженной потребностью в преобладании, самоутверждении.
У женщин риск положительно коррелирует с самоуспешностью, а отрицательно — с ответственностью; у мужчин риск по ложительно коррелирует с социальной и эмоциональной стабиль ностью и значимо отрицательно — с активностью, ответственно стью и стремлением к доминированию. При этом у мужчин о возрастом готовность принимать решения в условиях риска снижается, у женщин же такой закономерности не отмечено. Правда, у женщин готовность к риску при принятии решения реализу ется при более определенных условиях, чем у мужчин, в частности, с ростом нервного напряжения, в условиях стресса и при переживании чувства разочарования. Вообще у руководителей готовность к риску проявляется сильнее в условиях группы (диада, триада руководителей или заместителей), но в большей степени это присуще женщинам.
7. Женщины-руководители независимо от возраста предпочитают принимать «осторожные» и «уравновешенные» решения; у мужчин-руководителей с возрастом отмечается некоторая тенденция к переходу от импульсивных решений к «уравновешенным».
По мнению У. Найссера1, образование позволяет человеку увидеть больше альтернативных возможностей действия, принимать более оригинальные и самостоятельные решения.
Исследования показывают, что чем выше уровень образования руководителей (как женщин, так и мужчин), тем более уравновешенным оказывается соотношение между процессом выдвижения гипотез решения и критичностью их оценок.
В целом можно сделать вывод, что влияние уровня образования, а также возраста руководителей на типы принимаемых ими решений направлено «от краев к центру» шкалы, благодаря чему крайности в решениях преодолеваются. Разумеется, каков бы ни был уровень образования руководителя (мужчины или женщины), всегда надо учитывать своеобразие его мышления и индивидуальный стиль.
Трудно однозначно определить и тип культуры, характерный для лидера-женщины и лидера-мужчины, хотя по отдельным параметрам
1 Найссер У. Познание и реальность. — М.: Прогресс, 1981. 466
можно заключить, что наиболее успешно личные особенности лидера-женщины будут проявлять себя в клановой культуре, а лидера-мужчины — в иерархической и рыночной культурах.