Развитие человеческих ресурсов
Поскольку меры по активизации человеческих ресурсов предприятия в
конечном итоге направлены на результаты его работы, постольку все, что связано с управлением человеком на производстве, имеет либо прямое, либо косвенное отношение к активизации использования и наращивания его потенциала.
В силу этого мы остановимся только на отдельных элементах, ключевым
образом влияющих на активизацию человеческих ресурсов.
Начальной стадией деятельности по развитию человеческих ресурсов
является разработка и реализация программ ориентации для вновь принятых работников. Процесс вступления в новую должность, перехода на новую работу или начало трудовой биографии - достаточно сложный период в жизни любого человека. Прежде чем он сможет работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое-то время на новом месте или в новой для него организации. В этот период его часто посещает чувство неуверенности в своих действиях и решениях. Если он не ощутит поддержки со стороны организации, у него может появиться сомнение в правильности решения устроиться именно на эту работу.
Процедура введения в должность лишь косвенно относится к программам развития человеческих ресурсов, не являясь обучением или формированием необходимых навыков и знаний, но именно с нее начинается не только знакомство работника с предприятием, но и постановка перед ним задач по саморазвитию, исходя из долговременных, стратегических целей использования его потенциала.
Процедура введения в должность помогает человеку адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности деятельности в наиболее короткий срок.
Обычно нового работника встречает кто-либо из управления кадров (подразделения управления персоналом) и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. По завершении этой процедуры его
ведут на рабочее место, которое должно быть соответствующим образом подготовлено, после чего начинается его знакомство с организацией.
Ну а теперь рассмотрим более детально отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами возникло вместе с становлением стратегического подхода к менеджменту, а поэтому имеет стратегический
уклон, предполагает более активную кадровую политику, в отличие от более пассивной традиционной.
Кадровый менеджмент в рамках управления человеческими ресурсами
больше не лежит сугубо в компетенции отдела кадров, он подразумевает значительную вовлеченность в процесс линейных менеджеров.
Традиционно, управление персоналом рассматривало персонал как
единый коллектив и работало с этим коллективом. Управление человеческими ресурсами же подразумевает индивидуалистский подход.
Отсюда вытекает следующее отличие.
Управление человеческими ресурсами акцентирует внимание на менеджерах, а не на рядовых работниках, как это делает управление персоналом.
Если раньше задачей менеджера по управлению персоналом было
сэкономить на рабочей силе, то теперь компании, внедряющие эффективное управление человеческими ресурсами, стараются максимально грамотно инвестировать в человеческие ресурсы, развивать, мотивировать – и, как следствие, достигать максимальной эффективности использования человеческих ресурсов.
Управление человеческими ресурсами предполагает взаимную ответственность сотрудников друг перед другом и перед компанией, открытое обсуждение проблем, инициативу на всех уровнях.
В рамках традиционной структуры, функции управления персоналом замыкаются в отделе управления персоналом. В некоторых компаниях даже отдела не существует, а один или два специалиста подчиняются непосредственно генеральному директору. В рамках современной структуры и подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами, руководитель, отвечающий за управление человеческими ресурсами, имеет большое влияние и входит в правление компании, курирует непосредственно свое подразделение и функции линейных менеджеров, связанные с управлением человеческими ресурсами. Таким образом, основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом в следующем:
1. Управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к
важному ресурсу организации.
2. Управление человеческими ресурсами подразумевает стратегический подход, управление персоналом – тактический.
3.Кадровый менеджмент в управлении персоналом – это ответственность непосредственно отдела персонала. В управлении человеческими ресурсами значительная часть функций переложена на линейных менеджеров.
4.Управление персоналом – коллективистский подход, управление человеческими ресурсами – индивидуалистский подход.
5. Управление персоналом концентрирует внимание на рядовых
работниках, управление человеческими ресурсами – на управленцах.
6.Задача управления персоналом – экономия на работниках. Задача
управления человеческими ресурсами – инвестиции в развитие работников.
7. Управление персоналом концентрируется в отделе управления персоналом, который возглавляет линейный менеджер.
8.Управление человеческим ресурсами курируется высшим
руководителем, входящим в правление компании, имеющим большое
влияние и возможность определения стратегических перспектив.
Стратегическая и оперативная роли управления человеческими
ресурсами.
Управление человеческими ресурсами выполняет две роли в организации: стратегическую и оперативную.
Стратегическая роль – глобальная, долгосрочная, инновационная. Она
исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди, и
именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества
организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование человеческими ресурсами; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление человеческими ресурсами обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации.
Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление человеческими ресурсами. Это административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта роль реализуется через следующие виды деятельности:
набор и отбор персонала для заполнения имеющихся вакансий;
осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации;
рассмотрение докладов по технике безопасности при несчастных случаях; управление программами дополнительных льгот;
создание благоприятных трудовых отношений в коллективе между
персоналом и руководством;
рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности.
ОПРЕДЕЛЕНИЕУПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению
наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми,
которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.
Основными характеристиками УЧР являются следующие:
• УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР;
• в УЧР применяется всесторонний и логически последовательный
подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР (групповая конфигурация);
• в УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации — УЧР «ориентирован на приверженность»;
• в УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»;
• человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
• подход к отношению с работником. Считается, что работники
разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;
• осуществление и выработка УЧР -это задача руководителей подразделений.
ЦЕЛИ УЧР
Основная цель УЧР — это обеспечить достижение успеха данной
организации с помощью людей.
Подбор ресурсов и их развитие
Оценка сотрудников
УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.
Взаимоотношения
Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между
руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа.
ВАРИАНТЫ УЧР
Жесткое УЧР
Жесткий подход к УЧР делает акцент на количественных, поддающихся
расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Этот метод исходит из философии, ориентированной на интересы предприятия, он делает акцент на необходимости управлять людьми так, что
бы получить от них добавленную стоимость и, таким образом, достичь конкурентного преимущества;
Этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого, при разумных инвестициях в его развитие, может быть получен
доход.
Мягкое УЧР
Мягкая модель УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; она делает акцент на коммуникациях, мотивации и
лидерстве. Как описано в работе Д. Стори (Storey, 1989), она включает в
себя «обращение с работниками, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они приверженны компании, адаптивны и обладают высоким качеством (навыков, показателей деятельности и т. д.)». Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре.
МОДЕЛИ УЧР
Модель соответствия УЧР
Одно из первых заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Fombrun et al, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли,
что существует цикл человеческих ресурсов, который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации.
Это:
•отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов
рабочим местам;
• аттестация — управление показателями деятельности;
• вознаграждение — «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»;
• развитие — развитие высококачественных работников.
Гарвардская схема
Вознаграждение.
Отбор.
Управление показателями деятельности.
Показатели деятельности.
Развитие.
Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:
• большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;
• работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.
Новая модель УЧР составлена из правил, которые устанавливают
взаимность отношений — общие цели, взаимное влияние, взаимоуважение, взаимное вознаграждение, ответственность друг перед другом. Эта теория
заключается в том, что политика взаимности ведет к приверженности, что, в свою очередь, дает как более высокие экономические показатели
деятельности, так и лучшее развитие персонала.
Лучшая практическая модель
Лучшая практическая модель или модель, дающая результаты, разработанная Уолтоном, делает акцент скорее на приверженности, чем на соответствии и приводит аргументы в защиту процессов управления культурой для достижения контроля за ней.
Модель соответствия
Модель соответствия сосредоточена на достижении согласованности между предприятием и стратегией ЧР.
ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ КОНЦЕПЦИИ УЧР
Целый ряд академических авторов в Великобритании развивали исходную американскую концепцию УЧР, как это описано ниже.
1. Стратегическая интеграция — способность организации интегрировать вопросы УЧР в свои стратегические планы, обеспечивая согласованность различных аспектов УЧР и позволяя руководителям среднего звена учитывать перспективы УЧР при принятии решений.
2. Высокая приверженность — поведенческая приверженность,
необходимая для достижения согласованных целей, и позиционная приверженность, отражающаяся в отождествлении себя с организацией.
3. Высокое качество —это относится ко всем аспектам поведения руководителей, которые переносятся на качество товаров и
предоставляемых услуг, включая управление персоналом и вложение
средств в получение качественных сотрудников.
4. Гибкость — функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, которая позволяет справляться с
нововведениями.
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ УЧР
Основными видами деятельности в сфере УЧР, которые осуществляют как руководители подразделений, так и менеджеры по персоналу, являются следующие.
Организация
• Планирование организации — развитие организации, которая питает все необходимые виды деятельности, группирует их таким образом, чтобы поддерживать интеграцию и сотрудничество, гибко реагирует на перемены и обеспечивает эффективные коммуникации и процесс принятия решений.
• Планирование рабочих мест и ролей — принятие решений о должностных обязанностях, системе подотчетности и ролях для того, чтобы достичь максимальной истинной мотивации и удовлетворенности работой.
• Развитие организации — программы стимулирования, планирования и внедрения, направленные на повышение эффективности работы организации и ее способности адаптироваться к переменам.
Трудовые отношения
Улучшение качества отношений трудовой занятости путем создания
климата доверия, разработка более позитивного психологического контракта.
Управление знаниями и компетенциями.
Развитие процессов овладения знаниями и компетенциями , их распространения для расширения эрудиции организации и улучшения показателей ее
деятельности.
Работа с ресурсами
• Планирование трудовых ресурсов — оценка будущей потребности в людях как с точки зрения количества, так и с точки зрения уровня квалификации и знаний, и формирование и осуществление планов для удовлетворения этих потребностей.
• Отбор кадров и наем на работу — получение необходимого для организации количества и типа сотрудников.
Управление показателями работы
Получение наилучших результатов от организации, групп и отдельных работников путем оценки и управления показателями деятельности в рамках оговоренных задач и требований к квалификации; оценка и улучшение показателей работы; выявление и удовлетворение потребностей в обучении и развитии.
Развитие человеческих ресурсов
• Обучение организации целиком и индивидуальное обучение
систематическое развитие процессов индивидуального и организационного обучения; предоставление сотрудникам возможности обучаться и развивать свои способности, реализации потенциала сотрудников.
• Развитие руководителей — обеспечение возможностей для развития и
обучения менеджеров.
• Управление карьерой — планирование и развитие карьерного роста сотрудников, обладающих потенциалом.
Управление вознаграждениями
• Системы оплаты — разработка честных, справедливых и прозрачных
систем и структуры оплаты.
• Оплата, зависящая от ситуации, — соотношение финансового вознаграждения и результатов, квалификации, вклада, навыков и усилий.
• Нефинансовое вознаграждение — предоставление работникам
нефинансового вознаграждения, такого, как признание, возрастающие обязанности и возможности карьерного роста.
МЕХАНИЗМ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ человеческими
ресурсами РЕГИОНА
Государственное регулирование трудового потенциала представляет собой очень сложный механизм, охватывающий все многообразие
аспектов объекта регулирования (демографический, экономический, социальный) и весь его воспроизводящий цикл - формирование, распределение и использование.
Целью государственного и регионального регулирования трудового потенциала является максимальное сохранение трудового потенциала, его приумножение, обеспечение эффективной занятости населения.
Государственное регулирование трудового потенциала региона предполагает решение следующих основных задач:
1 Обеспечение научно обоснованного воспроизводства населения в
отдельных областях и районах;
2 Достижение рациональной занятости населения, т.е. создание условий,
при которых удовлетворяется потребность людей в работе и учебе;
3 Обеспечение отраслей и сфер народного хозяйства рабочей силой, количество и качество которой соответствовало бы реальным потребностям;
4 Рациональное и эффективное использования
трудового потенциала и отдельных групп населения (молодежи, женщин, лиц старшего трудоспособного возраста) [3, с.23].
Система государственного регулирования складывается под
влиянием различных факторов: политических, социальных, экономических и правовых. Государственное регулирование может быть успешным лишь в случае, когда оно опирается на правильный политический подход.
Другими словами, политическая направленность должна
отражать экономические требования общества и реализовывать их в
системе государственного регулирования.
Социальный аспект предполагает сбалансированность отношений между целями и задачами развития производства и
многогранными интересами работников, в том числе и их
личной заинтересованностью в результатах их труда.
Экономический аспект обусловливает необходимость регулирования трудового потенциала как совокупности уже работающего населения и лиц, обучающихся с отрывом от производства, регулирования эффективности использования рабочей силы и ее профессионального уровня, обеспечения отраслей народного хозяйства рабочей силой и т.д.
 |
Менеджмент человеческих ресурсов Менеджмент человеческих ресурсов базируется на следующих исходных положениях: 1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития фирмы; 2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияние на экономические показатели производства; 3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда. Менеджмент человеческих ресурсов – система взаимосвязанных организационно – экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации. Важнейшей особенностью внутрифирменного управления становиться единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. Увязка интересов отдельных людей с интересами организации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования организации. Человеческие ресурсы организации Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты: - Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям. - Единство руководства - Строгая иерархия - Дисциплина - Подчинение индивидуального общему - Баланс между властью и её ответственностью - Органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля. - Гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой. Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь. К числу основных задач управления персоналом относят: 1. Помощь фирме в достижении цели. 2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками. 3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала. 4. Совершенствование систем мотивации. 5. Повышение уровня удовлетворенности трудом. 6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования. 7. Сохранение благоприятного климата. 8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное. 9. Поднималась творческая активность персонала. 10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала. 11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом. Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: - обеспечение кадрами; - эффективное использование кадров; - профессиональное и социальное развитие кадров. В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы; мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий. Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации. Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы. Концепция человеческих ресурсов Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление по результатам Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: • с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); • настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; • результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий. Управление посредством мотивации Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ. Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели. Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: • рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы; • мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; • мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий. Рамочное управление Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства. Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Управление на основе делегирования Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий: • ясная постановка задачи; • четкое определение рамок принятия решений; • четкое разграничение ответственности за действия и результат. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах: • производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются; • производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками; • вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения, • ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами; • распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне; • принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех. Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества. Партисипативное управление Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок: • работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.; • руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; • работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат; • работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения. С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции. Предпринимательское управление В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность. Использование человеческих ресурсов Использование человеческих ресурсов в бизнесе – это методы, инструменты и прочие средства, с помощью которых можно наиболее эффективно и с минимальными затратами сотрудничать с наемным персоналом и получать ожидаемые результаты. Существует утверждение, что любое использование, особенно человеческого труда, требует оплаты. И у многих руководителей существует утверждение, что лучший метод использования человеческих ресурсов – это финансовая мотивация. Да, деньги – это вполне понятная мотивация и оценка труда. Но это не вполне правильное утверждение. С одной стороны, действительно, работники позволяют собой управлять, потому что они знают, что за свою работу они получат расчет и эти мысли движут ими. Но на этот счет существует и другая точка зрения. И вот еще несколько рекомендаций, для того чтобы использование человеческих ресурсов происходило только на качественном уровне: 1. Постановка целей. Сотрудников нужно вдохновлять, показывая им примеры собственного успеха и достижения собственных целей. Это лучшая мотивация для достижения поставленных целей. 2. Удерживание стандартов. Никогда нельзя опускать планку в таком деле как оплата труда. Обещания должны выполняться в обязательном порядке. Даже если компания переживает кризис – это не повод для сокращения штата или уменьшения заработной платы. Если сотрудники будут получать столько, сколько было обещано, они будут готовы работать больше, а стандарты компании останутся на прежнем уровне. 3. Финансовая образованность сотрудников. Следите за тем, чтобы сотрудники, все без исключения, понимали, как компания зарабатывае Наши рекомендации |