Стратегия управления авиационным персоналом
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. При этом человек стал не только ключевым и самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Осуществление стратегии немыслимо без трудового коллектива и должно опираться на стратегию управления персоналом. Разрабатываемая предприятием стратегия находится в тесной взаимосвязи с системой стратегического управления персоналом предприятия, которая призвана обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.
Особенности управления авиационным персоналом необходимо изучать в свете стратегического аспекта, поскольку управление персоналом организации – отрасль все-таки стратегического, а не оперативного управления (разумеется, если говорить именно об управлении персоналом, а не о ведении кадрового делопроизводства).
Стратегия управления авиационным персоналом направлена на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации, который будет способен реализовать разработанную стратегию организации. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников. В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом авиапредприятия может стать система подготовки и повышения квалификации персонала, что занимает важное место в процессе стратегического управления.
Российские авиакомпании, государственные и коммерческие структуры отрасли испытывают потребность в высококвалифицированных специалистах, в том числе и новых для отрасли – это специалисты по управлению персоналом, по связям с общественностью и специалисты в области информационной безопасности.
Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Хорошо разработанный стратегический план дает возможность отделу кадров авиапредприятия лучше подготовиться к изменениям во внутренней и внешней обстановке. Основной упор в своей деятельности и высшее руководство организации, и менеджеры должны делать на комплексное, системное решение проблем управления персоналом.
Основными чертами стратегии управления авиационным персоналом являются:
· ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
· связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее направления, причем их набор будет различным в зависимости от целей организации, целей и стратегии управления персоналом.
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл. 5 Приложения.
Стратегия в области авиационного персонала должна способствовать усилению возможностей авиапредприятия (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ авиапредприятия за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.
Разработка стратегии управления авиационным персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и авиапредприятия в целом в соответствии с его стратегией. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл. 6 Приложения.
В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выделяются сильные и слабые стороны авиапредприятия в области управления персоналом, а также возможности, которыми оно располагает, и угрозы, которых следует избегать.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом [22, 25] (табл. 7 в Приложении). Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:
•полеI — сильные стороны и угрозы;
•поле II — сильные стороны и возможности:
•поле III — слабые стороны и возможности;
•поле IV — слабые стороны и угрозы.
Задача специалиста службы управления персоналом авиапредприятия заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.
В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.
Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждого авиапредприятия (авиакомпании) в зависимости от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому при выборе стратегии управления персоналом необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии.
Стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом авиапредприятия (авиакомпании): совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.
Задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкретной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
Планирование работы с авиационным персоналом
Маркетинг персонала
Авиакомпании и авиапредприятия должны уделять большое внимание маркетингу персонала, к этому их вынуждает конкуренция. Вообще, если к маркетингу в сфере услуг подходить с научной точки зрения, то маркетинг персонала должен предшествовать внешнему маркетингу. Нет смысла рекламировать превосходное качество услуги до тех пор, пока персонал не сможет ее обеспечить. Поэтому необходимо обращать особое внимание на качество работы персонала. Фактически персонал даже небольшой авиакомпании должен быть мотивирован на то, чтобы качественно и надежно обслужить потребителя.
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке. Маркетинг персонала выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).
Основные принципы определения состава и содержания задач маркетинга персонала:
· Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимаются определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда.
· Второй принциппредполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персонала. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Маркетинговой концепцией управления персоналаявляется утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.
Функции маркетинга персонала:
1. Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть разделена на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.
2. Коммуникативная функция маркетинга персонала. Цель всех коммуникативных мероприятий в рамках маркетинга – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.
Объектами коммуникационной функции являются:
- сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также носителей имиджа организации;
- внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;
- открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.
Проявления коммуникационной функции:
1. Сегментирование рынка труда – предпосылка эффективного выполнения коммуникационной функции. Сегментирование представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Примером выделения некоторых целевых групп по факторам сегментирования может быть следующее:
-географический критерий сегментирования – содержание параметров: регион, административное деление, численность;
- демографический - возраст, пол, семейное положение, национальный состав;
- экономический - уровень образования, занятость по возрасту, по профессиональной принадлежности, по отраслевой структуре, уровень доходов, трудовой стаж;
- психографический – личностные качества, тип личности, жизненные потребности;
- поведенческий – карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе.
2. Источники и пути покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.
Внешние источники – это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации.
Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.
Активные пути покрытия потребности в персонале:
1. Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участником обучения.
2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда).
3. Организация использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда).
4. Организация вербует новый персонал через своих сотрудников.
5. Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
Пассивные пути покрытия потребности в персонале:
1. Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях.
2. Организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.
Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах.
Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, повышение (перемещение на более высокий иерархический уровень), формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:
1. Установление источников покрытия потребности.
2. Определение путей привлечения персонала.
3. Анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала.
4. Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.
3. Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала.Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формулируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников складывается позитивный имидж их работодателя.
В маркетинге персонала выделяются два главные направления связей:
- коммуникации в рамках производственного процесса (формирование стиля управления, полнота и объективность оценки персонала, регулярные собрания и беседы с сотрудниками о мероприятиях по управлению организацией, система приема и рассмотрения предложений сотрудников);
- социальные потребности, независимые от производственного процесса (консультирование сотрудников по персональным проблемам, формирование групп свободного времени, организация спортивных мероприятий, издание внутрифирменного журнала, организация внутрифирменных праздников).
Планирование и прогнозирование потребности в авиационном персонале
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развить свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Планирование потребности в персонале –одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
При разработке целей авиапредприятия (авиакомпании) руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Потребность в деньгах, авиационной технике и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется очевидной. К сожалению, зачастую планирование потребности в авиационным персонале не ведется надлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает [31].
Планирование потребности в авиационном персонале включает следующие этапы:
- обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение;
- анализ статистики по авиационном персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
- определение фактического состояния по количеству и качеству авиационного персонала на планируемый период;
- расчет качественной и количественной потребности в авиационном персонале на тот же планируемый период;
- сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
- планирование мер по покрытию потребности в авиационном персонале.
Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в авиационном персонале. Эти виды потребностей в практике планирования численности рассчитываются в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность,т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, организационных структур подразделений, требований к должностям и рабочим местам, штатного расписания и т.п.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества авиационного персонала по каждому критерию качественной потребности.
Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в авиационном персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в авиационном персонале:
- Метод, основанный на использовании данных о времени трудового потенциала. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
- Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживающих машин, агрегатов и других объектов.
- Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
- Статистические методы также используются для расчета численности персонала. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок.
- Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используют такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ.
- Метод экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы включают простую и расширенную оценки, включающие в свою очередь как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).
Рассмотренные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в авиационном персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия авиационного персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.д.
К плановому выбытию авиационного персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизация оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.
В этих случаях выбытие авиационного персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно применять меры по приему или перестановке работников.
Большую сложность для планирования представляет выбытие авиационного персонала по внеплановым причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию; увольнение по инициативе администрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланированный уход на пенсию и т.д.
В этих случаях планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.
Прогнозирование потребности в авиационном персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в авиационном персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению авиационного персонала).
Например, в Европе рынок пилотов крайне неравномерен. В авиакомпаниях используются очень отличающиеся стандарты подготовки. Возникают ситуации, когда разные квалификационные школы не признают друг друга. В связи с этим Европейской комиссией по введению единых стандартов обучения принимаются меры по преодолению различий, но, по мнению специалистов, вряд ли это серьезно повлияет на существующий рынок пилотов. В условиях дефицита летного персонала авиакомпаниями проводятся самые разнообразные мероприятия, начиная от общей дерегуляции управления до конкретных мер, таких так повышение зарплаты пилотам, организация обучения для собственных нужд, прием на работу пилотов старше 40 лет, которые были менее предпочтительны ранее [14].
Российские авиакомпании, государственные и коммерческие структуры отрасли кроме кадровой проблемы летного состава (которая, вероятно, была всегда в истории авиации: острая нехватка пилотов чередовалась с переизбытком), испытывают потребность в новых для отрасли специалистов – менеджеров по управлению авиационным персоналом, менеджеров по связям с общественностью, специалистов по информационной безопасности телекоммуникационных систем. Отраслевые вузы лишь недавно начали подготовку специалистов в этих направлениях, поэтому в ближайшие годы прогнозируется устойчивый спрос на них.
В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в авиационном персонале. К этим методам относятся:
- построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем;
- экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в авиационном персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период;
- экспертные оценки;
- факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.
Прогнозирование потребности в авиационном персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.
Заключение
Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.
Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование человеческих ресурсов позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Службы управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль этой службы возрастает.
В 1990-х гг. в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс предприятия, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. На смену теорий, рассматривающих персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
Выживание авиапредприятий, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли они последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления авиационным персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе должны постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитие НТП содержание и условия труда приобретут, большее значение, чем материальная заинтересованность.
Словарь
Аппарат управления - коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющий помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.
Внутрифирменная (организационная) культура- признаваемая и поддерживаемая сотрудниками организации система ценностей и совокупность норм поведения как внутри организации, так и в отношениях с внешней средой.
Группа– объединение людей, непосредственно контактирующих друг с другом на базе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов.
Деловая этика– совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться организации и ее члены в сфере управления и предпринимательства.
Жизненный цикл организации– совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.
Кадровая политика- выбор и реализация организацией средств и способов использования человеческих ресурсов.
Кадры- основной (штатный) состав работников учреждения предприятия той или иной отрасли деятельности; все постоянные работники.
Квалификационные требования- перечень знаний, навыков, подходов, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы.
Коллектив– средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии или в организации.
Команда– группа людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.
Концепция– система взглядов на что-нибудь; основная мысль.
Корпоративный дух- состояние духовного единства и чувство взаимной поддержки между сотрудниками в достижении целей организации.
Лидерство– способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей.
Личность– 1) человек как субъект отношений и сознательной деятельности; 2) устойчивая система социально значимых черт, характеризующих индивида как члена общества.
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Методы управления– способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют административные, экономические, социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на персонал.
Неформальные группы- свободно образованные малые группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.
Организационная структура- состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев (подразделений) управления.
Парадигма– исходная концептуальная схема, модель постановки проблем и их решения, модель исследования, господствующая в течение определенного времени.
Патернализм- философское учение, основанное на воспитании у занятых на предприятии людей чувства, что они члены одной семьи, за счет пожизненного найма сотрудников, неординарных форм общения с руководством, планирования служебной карьеры, использования фирменной одежды.
Переговоры- процесс обмена мнениями с целью достижения соглашения по определенной проблеме (заключение контракта, получение инвестиций, наем персонала). Переговоры включают три основных этапа: подготовку, процесс переговоров, анализ результатов).
Персонал(производное от слова «персона» - лицо, личность, особа) – личный состав, или работники предприятия, учреждения, составляющие группу по профессиональным или другим признакам (управленческий, технический, обслуживающий персонал).
Планирование человеческих ресурсов (персонала) – анализ и определение потребности в человеческих ресурсах для обеспечения достижения целей организации.
Рабочая сила - главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт.
Система – это совокупность элементов, взаимосвязанных между собой таким образом, что возникает определенная целостность, единство.
Системный подход – направление в методологии научного познания и социальной практики, в основе которого лежит понимание объектов как систем.
Система управления - множество взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления.
Система участия - система мер, направленных на интеграцию интересов и целей работников с интересами и целями организации (фирмы). Формы системы участия: участие в управлении, участие в собственности, участие в прибылях (или доходах), коллективные договоры и соглашения.
Стратегическое планирование -