Стратегия уменьшения потребностей

Даже используя стратегию повышения продуктивности, остается вероятность, что большинство профессиональных организаций придут к дорогостоящей структуре. Примут ли клиенты структуру высоких ставок, позволяя организациям поддерживать текущую прибыльность?

Одни примут, другие, вероятно, нет. По отношению к некоторым типам услуг, требующих высокого уровня компетентности (проекты «мозги») клиенты, вероятно, останутся нечувствительны к уровню ставок. Однако большинство профессиональных организаций не принадлежит к этой категории. Для решения уже знакомых вопросов у клиентов существует широкий выбор поставщиков услуг, и, соответственно, уровень ставок играет значительную роль в выборе профессиональной организации.

Как только возрастает стоимость трудовых ресурсов, задачей первостепенной важности становится сравнение результатов использования этих ресурсов, а области, где эти ресурсы используются слабо, должны быть тщательно изучены как стратегически важные. Это потребует серьезного пересмотра видов услуг, клиентов и типа бизнеса. Большая избирательность должна стать лозунгом игры. От некоторых видов услуг придется отказаться, работа на некоторых клиентов окажется неприбыльной, а сами клиенты – непривлекательными. Для многих организаций этот анализ потребует тщательного пересмотра того, как (если вообще хоть как‑то) измеряется прибыльность на уровне проектов или на клиентском уровне.

Эти рассуждения заставляют организации не только провести переоценку оказываемых услуг и своего места на рынке, но и ко всему прочему вынуждают осмыслить связь между ростом и прибыльностью. В течение двух десятилетий рост профессиональных организаций был обусловлен избытком рабочей силы. Соответственно, экономические соображения по поводу привлечения нового бизнеса должны быть проверены на предмет возможного кадрового обслуживании этого бизнеса, включая стоимость создания таких условий, которые смогли бы привлечь уже занятых где‑то людей. Такие рассуждения редко встретишь в политике «принятия новых идей на вооружение «сегодняшних профессиональных организаций.

Каждая профессиональная организация должна обеспечить такой темп роста, который обеспечивает создание напряжения и возможности продвижения своих сотрудников. Так было всегда. Однако организации должны спросить себя, надо ли им расти быстрее, ведь у них и так есть все возможности для карьерного роста?

Удержание

Важной частью стратегии борьбы с кризисом рынка труда станет уменьшение потребности в новых работниках за счет удержания своих нынешних сотрудников. Если вы потратили много денег на сотрудника и его обучение, то последнее, чего вы хотите – это потерять его. Таким образом, удержание сотрудников становится одной из важнейших стратегических задач.

Что необходимо предпринять для решения этого вопроса? Как уже было отмечено выше, следует уделять больше внимания обучению членов трудового коллектива. Как показывают многочисленные исследования, ничто так не влияет на мораль, уровень мотивации и текучесть кадров, как тип выполняемой сотрудниками работы. Поэтому обсужденные выше вопросы достижения продуктивности не являются просто средством для контроля эффективного использования ресурсов: это затрагивает вопросы удержания текущих работников. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы. Если их карьера продвигается – они остаются. Когда они чувствуют, что их навыки не развиваются – они уходят.

Кроме того, следует подумать над традиционной философией системы «вверх или в сторону». Увольнение людей, не подходящих для партнерской должности, всегда было хорошим средством мотивации. Но эта расточительная система построена на предположении, что где‑то существует избыток новых работников. Ясно, что в условиях нехватки кадровых ресурсов такая структурная модель профессиональной организации долго не продержится. (Интересно, что многие профессиональные организации, решая этот вопрос, осваивают «альтернативные модели партнерства»).

Удержание хороших работников от претензий на партнерскую должность – задача не из легких: простым увеличением заработной платы здесь не отделаться, особенно в ситуации, когда другие организации постоянно ищут возможности позаимствовать ваш персонал. Нужно найти способы уверения работников непартнерского звена в том, что они ценятся высоко, чтобы у них не возник соблазн ускользнуть в другую профессиональную организацию.

Стратегии замены

Парапрофессионалы

В поисках замены высокооплачиваемых работников, большинство профессиональных организаций приходит к выводу, что нужно пересмотреть реальные потребности в персонале. Вся ли работа требует наличия высокообразованных сотрудников, которые обычно и составляют основную часть рабочей силы профессиональной организации?

Уже многие профессиональные организации осознали, что значительную часть выполняемой или работы можно поручить парапрофессионалам по вполне приемлемой для клиентов цене, то есть людям, без традиционно высокого уровеня квалификации. Их можно принять на работу с меньшей оплатой, чем у обычных квалифицированных работников.

Лишь немногие профессиональные организации могут получить выгоду от использования труда сотрудников со стажем работы 1–2 года: уровень получаемой ими заработной платы не соответствует ценности выполняемой ими работы. Первые год‑два рассматриваются в качестве вводных лет работы, основная цель которых – помочь молодым сотрудникам осознать все «прелести» жизни профессионала. В последние двадцать лет, когда молодые сотрудники были в избытке и относительно недороги, такой подход к набору новых сотрудников оправдывал себя. Но в будущем это станет дорогой прихотью.

Любой анализ заданий, выполняемых исполнителями низшего звена, показывает, что большое количество этой работы может быть на самом деле выполнено парапрофессионалами. Разумеется, претворение этой стратегии в жизнь потребует затрат времени на разработку методологий, необходимых для целевого использования парапрофессионалов. Это также потребует разработки новых управленческих структур для контроля за «новым» типом работника, а также разработки способов обучения и включения традиционных сотрудников в практику на более «продвинутом» уровне, чем ранее.

Во многих организациях по поводу этой стратегии возникают определенные «культурные» вопросы: если существуют две большие группы работников, и одна группа занимается профессиональными вопросами, а другая – нет, то может возникнуть негодование одной из групп (и они возникают в некоторых организациях). Успех от применения стратегии использования труда парапрофессионалов требует отказа от «классовой системы», и вопросы развития карьеры парапрофессионалов должны быть решены заранее.

Несмотря на все трудности, эта стратегия – одна из немногих, где есть потенциал для нахождения требуемого числа сотрудников. У нее также есть и другие потенциальные преимущества. Во‑первых, здесь есть потенциал уменьшения работы, вызывающей «ворчание» сотрудников на ранних стадиях профессиональной карьеры, что увеличивает привлекательность профессиональной организации и уменьшает проблемы с нехваткой потенциальных работников. Во‑вторых, уменьшение стоимости оказания отдельных услуг организации, что увеличивает преимущество организации в условиях высокой стоимости ресурсов.

Нетрадиционные кандидаты

У профессиональных организаций, помимо парапрофессионалов, есть также другой кадровый ресурс, на который можно обратить внимание. Основной вариант – остановиться на традиционных кадровых ресурсах, но поискать альтернативные критерии набора персонала. Превышение спроса над предложением выпускников «элитных» учебных заведений уже заставляет профессиональные организации расставлять свои рекрутинговые сети шире, чем обычно.

На первый взгляд это перерастает в задачу найма большего количества сотрудников из традиционных мест, принимая при этом на работу не просто, скажем, 25 % всех лучших выпускников, а больше. Многие, если не большинство, юридических и финансовых фирм начинают разрабатывать рекрутинговые программы, ориентированные на выпускников далеко не первого эшелона.

Заходя еще дальше, некоторые профессиональные организации (бухгалтерские и консультационные) начали набирать выпускников «нетрадиционных» программ в надежде найти талантливых студентов, где бы то ни было. Некоторые финансовые компании устремили свой взгляд на выпускников математических и научных учебных заведений, а одна известная консультационная компания активно привлекает выпускников юридических колледжей. Можно с уверенностью предсказывать рост межотраслевой конкуренции за талантливых молодых людей.

Во всех случаях применения стратегии «замены» профессиональные организации должны компенсировать нетрадиционную природу своих новых работников обучением, но это нужно только, если этих новых работников предполагается включить в традиционные системы развития карьеры.

Далеко не любые замены могут требовать роста карьеры. Главной альтернативой для профессиональной организации станет реструктуризация ее деятельности для обеспечения не только «карьеры», но и «работы».

Другим источником замены традиционных работников могут стать квалифицированные работники, ищущие перемен в работе или карьере. Как показывает демографическая статистика, будет наблюдаться избыток трудоустроенных людей в возрасте от 35 до 44 лет. Это может стать хорошим источником кадров для профессиональной организации, если только эти люди будут согласны на работу, которую традиционно выполняют люди от 25 до 34 лет.

Связанная с этим тактика замены представляет собой адаптацию тех, кто ищет не карьеру, а работу как таковую. Поэтому некоторые работники изберут путь профессиональной карьеры (стремясь к партнерской должности), в то время как другие заявят, что хотят остаться на прежней должности, соглашаясь даже на меньший уровень заработной платы и уменьшение требований к ним. В сущности, организация должна уметь использовать труд людей желающих работать неполный рабочий день или неделю, или тех, кто ищут «альтернативные стили работы» в профессиональных фирмах.

Замена технологии

Стратегии замены – это не просто переключение с высокооплачиваемого на низкооплачиваемый труд. Большую часть профессиональной работы обычно составляет знание и анализ данных, следовательно, существует значительная потребность в автоматизации базовых процессов.

Несмотря на то, что многие профессиональные организации признают это, лишь немногие используют возможности микрокомпьютеров в полной мере. Это происходит из‑за того, что профессиональные организации привыкли получать деньги от клиентов за один час выполняемой работы. Этим и объясняется отказ от использования возможностей вычислительной техники, заменяющей человеко‑часы.

Но в этом отношении существует множество возможностей. Прекрасной иллюстрацией такого подхода может служить одна из компаний «Большой Шестерки», которая поставила перед собой цель уменьшить время, необходимое для составления налоговых отчетов, на 50 % за три года. Во многих областях консультационного бизнеса еще не в полной мере развито применение программного обеспечения для выполнения стандартного анализа, но с расширением возможностей технологий это позволит сберечь не только время, но и деньги.

Заключение

Парапрофессионалы, продуктивность, быстрое обучение необходимым навыкам, умение управлять людьми, увеличение ценности – любой скажет, что здесь мало нового: все это уже обсуждалось большинством профессиональных организаций. Но не обязательно было претворено в жизнь – просто обсуждалось. Новым здесь становится внедрение желаемых изменений.

Нельзя недооценивать трудности, которые испытывают профессиональные организации, пытаясь внедрить ранее обсужденные стратегии. В течение 20 лет профессиональные организации жили по принципу «получаем новый бизнес – набираем больше сотрудников». Исторически сложившийся избыток рабочей силы привнес в поведение профессиональных организаций акцент клиентоориентированной деятельности, а вопросы, связанные с персоналом, рассматривались как вторичные.

Фундаментальная философия, на которой базировалась вся практика управления организацией (особенно система оценки результатов и вознаграждения), подтверждалась в течение двух десятилетий, и теперь ее будет трудно изменить.

Профессиональные организации по своей природе консервативны. Сформированные на основе добровольного сотрудничества многих влиятельных и подвижных партнеров, они могут измениться только при наличии выработанного общими усилиями мнения. Существенными изменениями могут считаются те, которые поддерживаются десятками, сотнями или тысячами партнеров. Они должны согласиться выполнять ту же работу новым образом.

Рассмотрим, например, простую ситуацию: попробуйте заставить партнеров сосредоточить внимание на обучении младших сотрудников, на необходимости выступать руководителями проекта, на незамедлительном делегировании работы. Как указывалось выше, почти все профессиональные организации «официально» требуют все это от своих партнеров: но лишь немногие имеют хоть какие‑то управленческие механизмы стимулирования и вознаграждения всего этого. В большинстве случаев они заняты «получением нового бизнеса» и не воспринимают вопросы об обучении, тренингах, руководстве проектом, приобретении навыков и вложении усилий в удержание нужных работников так же, как все остальное. Это не входит в число их приоритетов. Вся эта деятельность выполняется, как правило, спустя рукава.

Если цель профессиональной организации – преуспеть в новых условиях, то ситуация должна измениться. Организациям необходимо найти способы оценки и вознаграждения работы исполнителей высшего звена в этой области. Успешное внедрение таких систем – отнюдь не простая задача. Определение «уровня руководства» партнеров лучше проводить, регулярно опрашивая исполнителей низшего звена, с которыми работает тот или иной партнер. Если этого не делать, то будет невозможно заставить партнеров думать, что вопросам управления проектами уделяется столько же внимания, сколько вопросам клиентских отношений? Лишь немного профессиональных организаций смогли решить эту проблему.

Похожие трудности испытывают профессиональные организации, пытающиеся управлять изменениями. Сколько профессиональных организаций будут способны на внимательное отношение к развитию бизнеса, учитывая нехватку персонала и стоимость внедрения новых возможностей? Сколько организаций будут способны аккуратно перейти от культуры «вверх или в сторону» к такой, когда сотрудники, оставаясь работать в профессиональной организации, чувствовали бы себя более или менее комфортно?

Как мы видим, в новых условиях выживут те, кто сможет пересмотреть многие из своих заветных понятий и глубоко укоренившуюся практику. Люди – это самый важный актив профессиональной организации. Пришло время фирмам действовать так, как если бы они в это верили на самом деле.

Глава 19