Иллюстрация 8–1. Анкета обратной связи с клиентом.

Пожалуйста, укажите ваше мнение для каждого из этих утверждений о нашей фирме: решительно не согласен (1), в общем не согласен (2), нейтрален (3), в общем согласен (4), решительно согласен (5), в моем случае это неприменимо (NA)

Критерий для системы обратной связи – это не то, насколько хорошо она измеряет, но то, насколько хорошо она стимулирует изменения в поведении. Существует противопоставление между обратной связью как инструментом исследования рынка, и обратной связью как инструментом управления. Для первого периодические, выборочные методы «лицом к лицу» достаточны. Для второго, программа обязательного анкетирования необходима.

Методы обратной связи «лицом к лицу» (опросы проектных команд, визиты старших партнеров, исследования рынка специализированными исследовательскими фирмами) могут дать лучшую информацию, и могут лучше восприниматься клиентом, но они не дают вам честного механизма, который заставляет всех членов фирмы чувствовать себя персонально ответственным за выполнение любых действий, ведущих к удовлетворению клиента.

Многие партнеры, первый раз сталкиваясь с этой системой, говорят: «Если мы спросим клиента обо всем этом, не будет ли рискованным напомнить ему о чем‑то, что ему не понравилось, о чем он не волновался бы, если его не спросили?». И этот вопрос возникает часто.

Должно быть достаточно понятно, что это в интересах фирмы, чтобы тревоги клиента «всплывали», если они у него есть. Только если клиент говорит фирме, в чем он был удовлетворен не полностью, фирма может на это реагировать. Представьте, что клиент озабочен небольшой проблемой, и представьте далее, что это происходит по причине недопонимания. Мы выигрываем или проигрываем, если даем ему возможность сказать об этом нам? Очевидно, мы выигрываем!

Система должна быть сделана так, чтобы клиенту было легко делиться своими заботами – отсюда значение детализированной анкеты, учитывающей специфику ваших проектов, и также значение отправки анкеты по почте. (Практика показывает, что в анкетах, которые клиент заполняет наедине с собой, он дает часто более искренние замечания, чем во время личного обсуждений.)

Задавание вопросов никогда не повредит фирме – кроме тех случаев, когда она не сможет реагировать на пожелания клиентов. Таким образом, вся программа крутится вокруг одного вопроса: подготовлены мы или не подготовлены к ответственности по таким стандартам? Если мы подготовлены, значит, мы спрашиваем клиентов. Если не подготовлены, то мы даже и не рассматриваем такую систему обратной связи. Следует также отметить, что сам факт опроса может быть сам по себе частью хорошего сервиса («Эй, эти ребята заботятся»), но все‑таки такой опрос не обязательно повысит удовлетворенность клиента – он только создаст отношение «подождем, посмотрим». То, что случится после получения обратной связи – это и будет проверкой работы системы.

Роль руководителей

Запрос обратной связи от клиента и отсутствие процедур по систематической работе с ответами – это просто катастрофа. Следовательно, такая вещь, как «отдельно стоящая» программа обратной связи с клиентом, не должна существовать. Или это неотъемлемая часть общей программы качества, или лучше даже и не начинать.

Так как целью этой системы является создание честного механизма, способ обращения с поступившими ответами не менее важен, чем запрос обратной связи. Это должно быть очевидным, но я видел более чем один пример слабо проработанной системы обработки ответов.

Ясно, что каждый партнер и член проектной команды получает копию ответа своего клиента. Управляющий партнер должен проверить и обсудить индивидуальные ответы с партнером, отвечавшим за задание (или всей командой). Это требует времени, но есть ли более ценный способ использования времени управляющего партнера? Партнеры должны договориться о том, что клиент получит в ответ:

a) Письмо со словами благодарности за любезные комментарии

b) Визит партнера, отвечавшего за задание, для прояснения тех вопросов, в которых клиент был удовлетворен не полностью

c) Визит управляющего партнера

Дополнительно для ведения систематичной работы необходимо сделать следующее. Ответы надо сводить в общую таблицу, и каждые шесть или двенадцать месяцев управляющий партнер должен обсуждать обобщенные результаты со всеми партнерами (и другими сотрудниками), в явном виде сравнивая средние результаты разных команд.

Такая практика необходима для установления системы обязательств, способствующих изменениям в поведении. Для создания правильной степени давления, необходимо публичное обсуждение работы разных команд, практик, или офисов, и как различаются ответы в зависимости от типов заданий.

Результаты отдельных партнеров не должны обсуждаться публично – это слишком большое давление, – но усреднение по группе работает хорошо. С отдельными партнерами следует работать в частном порядке. Когда средние значения для группы объявлены, руководитель практики приходит к партнеру, закрывает дверь и говорит: «Только ты и я знаем эти цифры, и вот как твои показатели (т. е. по тем клиентам, за которых ты отвечаешь) соотносятся со средними по нашей группе. Как мы можем помочь?»

Администрирование анкеты

Кто должен отсылать анкету? Мой опыт работы с такими системами (более сорока фирм в мире в нескольких отраслях) предполагает следующую процедуру. После того, как партнер, отвечающий за проект, предупредил клиента, и объяснил, почему фирма это делает, анкета отсылается от имени фирмы или ее управляющего партнера (но не от имени партнера, отвечавшего за проект). Это сигнализирует клиенту, что именно фирма добивается качества, в дополнение к индивидуальным партнерам.

По тем же причинам, адрес для возврата должен быть адресом фирмы – или офиса, или управляющего партнера. Опыт показывает, что это вызывает искренность, укрепляет имидж фирмы, и, возможно самое важное – замыкает всю систему, так что каждая команда начинает понимать, что их деятельность в этой области обязательно будет отслеживаться.

Опыт показывает, что процент возврата анкет такого рода очень высок (больше семидесяти пяти процентов). Если клиент не отвечает, будет уместным направить ему письмо с напоминанием. Если и после этого вы не получите ответа, – что же, это привилегия клиента.

Опыт также показывает, что клиенты высоко ценят возможность дать обратную связь, и отзываются положительно о системе. Противоположные реакции («Отстаньте, не пытайтесь использовать нас») случаются, но не больше чем в одном проценте случаев.

Кто в клиентской организации должен получить анкету? Нет причин, чтобы не послать несколько анкет. В самом деле, большинство фирм обнаруживают, что достаточно редко у задания бывает только один клиент. Соответственно, правилом будет отсылка как минимум одной анкеты, но для каждого проекта партнер, отвечавший за него, и управляющий партнер (или лидер практики) должны решить, сколько анкет и кому следует разослать.

Существуют некоторые очень небольшие ограничения в уровне опрашиваемых, но это не должно быть решением партнера, отвечавшего за проект. Горький опыт показал, что если это допускается, некоторые люди пытаются переиграть систему, рассылая анкету только тем, с кем у него хорошие отношения и избегая недружественных руководителей клиентской организации, что разрушает основу системы. Это звучит патерналистски, но это система ответственности – если дать нам шанс, мы найдем способ ее обмануть – если только нас не накажут за этот обман.

Разработка анкеты

Некоторые партнеры смотрят на Иллюстрацию 8–1 и говорят: «Это слишком много, слишком много вопросов». Хотя это всего лишь попытка избежать ответственности. Мировой опыт показал, что анкета со шкалой (от 1 до 5) из 25 вопросов не отнимает много времени на заполнение, и характер вопросов передает ваше искреннее желание проверить качество услуг, и также позволяет клиенту выразить свое недовольство в некоторых областях, выражая высокое удовлетворение в других.

Некоторые предостережения

Некоторые мои клиенты разработали свои анкеты так, чтобы система обратной связи с клиентом давала возможность дополнительно продавать услуги. Это серьезная опасность. Абсолютно правильно, что система обратной связи с клиентом, разработанная правильно, создает дополнительные возможности для продажи. Однако, анкета обратной связи не должна одновременно использоваться для продажи.

Чтобы система обратной связи работала в глазах клиента как искреннее желание следовать стандартам качества, а для партнеров как серьезная попытка достижения совершенства в сервисе, задачи обратной связи и продажи должны быть разделены.

Анкета о качестве услуг, спрашивающая «Что еще вы хотели бы купить у нашей фирмы?», будет рассматриваться клиентами скептично и будет отвлекать партнеров от ее важнейшей задачи, которая состоит в получении следующего заказа путем повышения ценности нынешнего. Продажа, конечно, важна, но она работает более эффективно, когда она убедительно следует за демонстрацией вашей приверженности качеству услуг и за обратной связью; продажа не должна заменять их.

Многие фирмы обнаружили, что если можно добиться энтузиазма со стороны профессиональных сотрудников, то и руководство должно зримо выполнить свою часть работы. Например, часто возникает необходимость в общих для всей фирмы затратах на систему поддержки усилий по оказанию качественных услуг. Самый простой пример – это телефонные системы и секретари, гарантирующие, что звонок клиента будет обработан в дружественной манере. Такие затраты обязательны, чтобы продемонстрировать персоналу, что руководство само привержено этой стратегии, а не просто пытается заставить персонал следовать ей.

Способы и инструменты

Обсудив критерии и управление, мы подошли к третьему элементу программы качества сервиса: разработка и распространение между специалистами конкретных идей по увеличению ценности проектов.

Это можно сделать формально и неформально. Я опишу более формальный подход, но цель будет единой для каждого случая: документировать и распространить лучшие идеи так, чтобы каждый профессионал имел источник помощи в поиске путей увеличения ценности при выполнении клиентских заданий.

Хорошая идея, имевшая успех, – это формирование небольших команд в каждой дисциплине (или области обслуживания). Их задача – разработка своей методологии сервиса, т. е. сбор и генерация идей по увеличению ценности для конкретной дисциплины.

Эта методология должна включать действия, которые гарантируют, что фирма работает с клиентом во время выполнения проектов таким способом, который заметно более ценен для клиента, чем подход конкурентов. По существу, фирма должна создавать свое рыночное преимущество, которое может быть описано так: «Мы отличаемся способом взаимодействия с вами».

Можно начать весь процесс с подробного изучения каждого этапа клиентского задания, и определения каждой возможности увеличить ценность для клиента. Среди прочего, это должно включать методы осуществления письменных коммуникаций, способы большего вовлечения клиента в процесс, способы по повышению ценности встреч с клиентом, и средства поддержания информированности клиента.

Во многих фирмах, в которых в большей или меньшей степени существует общий шаблон для многих клиентских заданий, команда конструирует блок‑схему развертывания клиентского задания, отмечая каждый этап, на котором фирма может повлиять на восприятие клиентом отношений с фирмой. Они проверяют диаграмму восприятия клиента на наличие «моментов истины». Для каждого момента истины они пытаются понять, что должно произойти: какая методология управления на этом этапе должна быть применена.

Определив каждый этап, члены команды спрашивают опытных сотрудников об их лучших идеях по управлению восприятием клиента (создавая справочник «ценных подсказок»). Они аккумулируют и распространяют лучшую практику лучших поставщиков услуг, и объединяют эти практики управления взаимоотношениями с клиентами в письменные методологии.

Команда также генерирует идеи при проверке заполненных клиентами форм обратной связи на предмет общих забот клиентов, и может опросить клиентов, а также провести дискуссии в своих собственных департаментах.

Продуктом работы такой группы часто становится конспект, содержащий как хорошие идеи, так и методологию для планирования работы проектными командами по их заданиям. Примеры таких горячих советов приведены в Таблице 8–1.

Таблица 8–1. Тактики для увеличения ценности для клиента.

Диктуйте и расшифровывайте конспект всех встреч и важных телефонных переговоров и посылайте копию клиенту в этот день или на следующий

Вовлекайте клиента в процесс при помощи: мозговых штурмов; задач, подготовленных для выполнения клиентом

Давайте клиенту варианты и возможность выбора

Ясно объясняйте и документируйте то, что должно произойти; удостоверьтесь, что процесс понятен заранее. Если возможно, подготовьте распечатанную брошюру об этом

Сделайте встречи более ценными:

Установите повестку и цели перед встречей

Посылайте информацию и отчеты заранее – экономьте время встречи для дискуссий, а не для презентаций

Разузнайте все про участников заранее, исследуйте их

Всегда устанавливайте следующие шаги для обеих сторон

Звоните после встречи, чтобы подтвердить что цели были достигнуты

Делайте отчеты более ценными:

Спросите заранее об удобном формате и способе презентаций

Предоставьте резюме отчета, чтобы клиент мог использовать его внутри своей организации без изменений

Давайте отчеты перед сдачей прочитать сотрудникам, не занятым в проекте, чтобы гарантировать удобочитаемость и понятность

Предоставляйте все графики, таблицы, резюме на пленках для проектора для собственного использования клиентом

Пишите отчеты о ходе работ так, чтобы клиент мог использовать внутри организации без изменений

Помогите клиенту использовать то, что вы ему передали:

Содействуйте клиенту в его общении с другими представителями его организации

Помогайте клиенту делать разумные шаги

Подсказывайте тактики/политики того, как результаты должны быть распространены внутри клиентской организации

Будьте доступны и достижимы:

Номер домашнего телефона

Предупреждение о тех моментах, когда вы недоступны

Гарантия, что секретари знают, где вы и когда вернетесь

Гарантия, что секретари знают имена всех клиентов; и имена всех членов проектной команды

Работа над облегчением общения клиентов с «младшим» персоналом, чтобы он был доступен тогда, когда мы недоступны

Тренинг

Во многих фирмах может возникнуть потребность в тренинговых программах по навыкам общения с клиентом. Они должны включать в себя тренинги по классическим ситуациям; «Как сказать клиенту, что он не прав?» и «Что делать, если клиенту не нравятся ваши идеи?». Собранный воедино опыт фирмы по разрешению этих и других ситуаций в общении с клиентом должен встраиваться в тренинговые программы, чтобы фирма быстро распространяла свой лучший опыт.

Тренинговые программы можно разделить на программы передачи знаний («вот элементы хорошего сервиса») и программы выработки навыков («сейчас мы попрактикуемся в обработке этой ситуации в общении с клиентом»). Первая группа тренингов может быть организована сразу после разработки описанной выше методологии.

Программы по выработке навыков потребуют идентификации классических ситуаций, разработку ролевых сценариев, и подготовку материалов. В некоторых фирмах они включают критику существующих программ «как провести собрание», «навыки презентаций», и аналогичных (предполагаем, что фирма имеет такие программы).

Следует отметить, что тренинг навыков общения с клиентом лицом к лицу является ключевым: существует тенденция считать их даром свыше, но им можно научится – это не вопрос типа «Ну, это мой личный стиль, и я не могу изменить его». Выработка навыков в некоторых фирмах включает в себя:

• Обучение убеждать, а не утверждать

• Помощь клиенту в понимании того, что вы делаете и говорите, и почему

• Убеждение клиента аргументами, а не выводами

• Проведение встреч, дающих клиенту большую ценность

• Подготовка отчета такими способами, которые клиенты считают более ценными

• Инструктирование клиентов по использованию того, что мы им передаем

• Содействие клиенту в организации действий

Вознаграждение

Финальный этап в полномасштабной программе качества услуг – это гарантии того, что те, кто добьется выдающихся результатов в этой области (по результатам учета удовлетворенности клиента), будут вознаграждены, а те, кто не добьется – будут наказаны. Без этого шага люди быстро вырабатывают отношение типа «Вся эта чепуха о качестве услуг – это, конечно, прекрасно, но это вовсе не то, что фирма действительно ценит».

Будет очевидной ошибкой использовать учет удовлетворенности клиентов в схемах компенсации для партнеров в первый же год введения такой системы – сначала надо дать каждому шанс приспособиться к ней, каждый должен удостовериться, что данные реальные и обоснованные. Однако, это все‑таки должно случиться, раньше или позже. Если подсчеты начались, то неизбежно наступит момент, когда их результаты начнут влиять на компенсацию – как они и должны. Существует ли что‑то более «профессиональное», чем вознаграждать партнеров за удовлетворенность клиентов?