Меры по снижению рисков
Планирование системы уменьшения (защиты) рисков включает проведение следующих мероприятий:
- распределение риска между участниками коммерческих операций или предпринимательского проекта;
- страхование рисков;
- формирование системы гарантий и резервов (включая резервный фонд из чистой прибыли);
- применение адекватных потребностям предприятий форм заключения договорных отношений, обеспечивающих компенсацию (минимизацию) потерь от наступления рисковой ситуации;
- хеджирование рисков[14]
Эти мероприятия целесообразно использовать в комплексе, так как они направлены на разные риски и аспекты деятельности предприятия.
Риски и мероприятия в последующем целесообразно ранжировать по степени их влияния на конечные результаты и по затратности мероприятий по снижению рисков. Это позволит сформировать обоснованный «портфель рисков» и определить общий объем затрат на предотвращение рисков.
Риски, которые целесообразно страховать (при этом в плане затрат предприятия необходимо выделить объём выплат страховых взносов):
- пожар и другие стихийные бедствия;
- автострахование;
- риск уничтожения или порчи груза при транспортировке;
- риски по перевозке туристов или путешественников;
- риски от наступления несчастных случаев на работе (заболевание), медицинское страхование.
Некоторые их перечисленных рисков страхуются в определённой мере в обязательном порядке в соответствии с действующим в России законодательством. В то же время не все риски возможно или целесообразно застраховать. В табл. 6 приведены риски, которые сложно застраховать, но даны наиболее простые возможные способы уменьшения ущерба от них.
Таблица 6.
Способы уменьшения негативных последствий рисков,
не требующих страхования
| Вид риска | Способ уменьшения негативных последствий | |
| Коммерческий риск | Правильно определяйте и выдерживайте соотношение показателей финансовой деятельности и ликвидности. Оптимизируйте направления вложения инвестиций. В договорах по коммерческим сделкам предусмотрите адекватную потерям компенсацию. | |
| Риск неоптимального распределения денежных ресурсов | Четко определите приоритеты в распределении ресурсов в зависимости от доходности видов деятельности и реализуемых товаров и услуг. | |
| Изменение спроса на товары и услуги | Постоянное прогнозирование спроса. В планах преду- смотреть возможности диверсификации видов деятельности и оказываемых услуг. | |
| Действия конкурентов | Возможные действия конкурентов надо предвидеть на основе систематического анализа их деятельности и учитывать в своих решениях. Необходимо иметь запас финансовой прочности не ниже 30 %. | |
| Недостаточный уровень подготовки персонала и их мотивация | Социально-экономические программы для персонала, с учётом мотивации на высокие показатели деятельности. Проведение тренингов и применение профессиограмм при приеме на работу. | |
| Финансовый риск, связанный с недостатком финансовых ресурсов и низкой ликвидностью | Грамотное управление финансами, своевременное принятие мер по обеспечению ликвидности предприятия, увеличение доли работающего капитала, повышение оборачиваемости оборотных средств. | |
| Ошибки менеджеров | Система контроля и дублирования в узловых звеньях бизнеса. Моделирование возможных финансовых последствий ошибок при выполнении наиболее важных управленческих решений. | |
| Изменение цен, уровня прибыльности | Адекватное сокращение (оптимизация) уровня затрат. | |
| Непредвиденные политические события, имеющие тяжёлые последствия для бизнеса | Их не всегда можно предвидеть и принять меры. В то же время эти факторы действуют для всех предприятий этой сферы бизнеса, поэтому необходимы меры и условия адаптации к этим изменениям (сфера услуг достаточно мобильна, так как объем и качество ее услуг определяются в основном человеческим фактором). | |
Отдельно необходимо выделить риски, связанные с товарным кредитованием, когда за проданные товары и услуги денежная оплата поступает позже, в том числе со значительной просрочкой. Для сферы торговли и услуг эти риски наиболее существенны (особенно для предприятий оптовой и розничной торговли). Способы снижения этих рисков представлены в таблице 7.
Таблица 7.
Риски при товарном кредитовании и способы их минимизации
| Основные группы рисков | Наиболее существенные из входящих в группу | Способы минимизации | ||
| Финансовый риск | Кредитный риск Риск потери ликвидности | Оценка качества дебитора, диверсификация клиентского портфеля, установление кре-дитных лимитов покупателю и т.д. | ||
| Коммерческие риски | Риск возврата продукции Транспортный риск | Страхование, установление в договорах поставки штраф-ных санкций | ||
| Операционный риск | Риск некачественного управления дебиторской задолженностью | Привлечение аутсорсин-говых компаний; факторинг (переуступка требований). | ||
| Макроэкономические риски | Процентный риск Инфляционный Валютный | Установление процентной ставки за товарный кредит, адаптация цены к уровню инфляции и т.д. | ||
По всем мероприятиям, связанным со снижением потерь от наступления рисков, определяется объём затрат на обеспечение снижения этого риска. Этот объём затрат сопоставляется с возможными потерями при наступлении риска и обосновывается окончательный вариант действий по предотвращению (уменьшению) потерь (отбираются менее затратоёмкие, но более эффективные варианты защиты от рисков). Этот окончательный вариант включается в планы (по затратам, распределению прибыли, объёмам деятельности и другим). Те мероприятия, по которым затраты на их предотвращение превышают возможные потери, рассматриваются как «запасные» и формируют «портфель отложенных мероприятий по рискам».
Контрольные вопросы для проверки знаний
1. Что такое «риск» и какова классификация рисков?
2. Почему необходимо прогнозировать риски и учитывать в плановых расчетах?
3. Какие мероприятия необходимо разрабатывать по снижению (предотвращению) рисков?
4. Какие риски требуют обязательного страхования?
5. Как определяется весовой коэффициент риска и как он учитывается в планах?
Глава VI.Стратегическое планирование в сфере услуг
6.1. Цели, задачи и методы разработки стратегических планов
Стратегическое планирование формирует план на долгосрочную перспективу (свыше 3-5 лет в зависимости от стабильности и неопределенности внешней среды) и определяет стратегию развития предприятия, как базовую основу стабильного и устойчивого долгосрочного функционирования предприятия. В соответствии с этим в стратегическом планировании выявляются и учитываются экономические закономерности по взаимодействию множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществлений следующих взаимосвязанных функций:
1) определение долгосрочной перспективы, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;
2) создание условий надежного и стабильного долговременного развития предприятия;
3) формирование предпосылок эффективной деятельности предприятия на основе реализации стратегии через комплекс текущих и среднесрочных планов.
В соответствии с этим в процессе стратегического планирования осуществляется обоснование:
- перспективной цели развития предприятия, ее уточнение с учетом изменения условий его деятельности;
- стратегии развития предприятия, в которой обосновывается концепция и основные направления развития;
- плана долгосрочного (стратегического) развития предприятия.
Стратегический план выявляет задачи, которые, в соответствии с концепцией, необходимо решить для достижения целей на каждом этапе развития предприятия. В нем указывают основные параметры развития, укрупненные количественные и качественные показатели. Стратегический план совмещает два аспекта планирования — целевой и ресурсный, т. е. увязывает цели с возможностями их достижения, что предполагает внутреннюю согласованность его показателей и разделов. Поскольку на каждом этапе развития предприятия ресурсы могут быть ограничены, в стратегическом плане не только предусматривается достижение целей с их помощью, но и разрабатываются методы для расширения видов и увеличения объемов этих ресурсов.
Стратегическое планирование позволяет превратить долговременное, стабильное и конкурентное развитие деятельности любого предприятия в управляемый процесс целенаправленного движения от исходного состояния дел (если оно не удовлетворяет руководство) к намеченной цели. Траектории такого движения могут быть различными, каждой из них соответствует определенный вариант развития, и выбор наиболее эффективного варианта — одна из задач стратегического планирования.
В основе разработки любого плана лежит определение исходного и конечного состояний, на которых и сосредоточено внимание в процессе составления плана.
В стратегическом планировании при определении конечного состояния предприятия в долгосрочной перспективе применяется два подхода: планирование от достигнутого уровня в соответствии со сложившимися закономерностями и тенденциями развития предприятия и планирование от конечных целей. В первом случае предполагается, что сложившиеся темпы роста и механизм управления деятельностью предприятия существенно не изменяются в течение планируемого периода. При этом учитываются ресурсные возможности, их расширение и качественное совершенствование в пределах сложившихся темпов и пропорций. Важной задачей, решаемой при данном подходе, является достижение соответствующих параметров сбалансированности между ресурсами (материальным, финансовыми и трудовыми) и объемами деятельности предприятия. Методологически этот подход состоит в том, что исходя из ожидаемых ресурсов оптимизируются темпы роста объема реализации и производства товаров и услуг, а также пропорции развития подразделений предприятия. Эти процедуры завершаются разработкой мероприятий по повышению эффективности использования ресурсной базы. Подход, учитывающий ресурсные возможности, необходимо рассматривать в комплексе с целевым подходом.
Планирование от конечных целей предполагает:
• уточнение цели и задач деятельности предприятия, с учетом прогнозных показателей, относящихся к внутренней и внешней среде;
• обоснование желаемого (идеального) состояния предприятия в долгосрочной перспективе с учетом внешних условий его функционирования;
• анализ основных условий и особенностей внутренней среды, анализ этапов и закономерностей развития деятельности предприятия в перспективе по достижению желаемого уровня, оценка возникающих при этом проблем, уточнение степени обеспеченности необходимыми материальными и трудовыми ресурсами целевого варианта развития предприятия;
• уточнение и взаимоувязка показателей стратегического плана предприятия с учетом ресурсных ограничений, возможного изменения поведения конкурентов, а также показателей по видам деятельности предприятия.
Эти два подхода предполагают использование методов планирования, дифференцированных адекватно процедурам и идеи стратегического плана.
В соответствии с этим при разработке стратегического плана используются методы планирования:
- экстраполяции – планирование от достигнутого уровня на основе трендовых моделей, многофакторной математической модели
(y = a + b1x1 + b2x2 …… bnxn);
- программно-целевой – планирование от конечных целей на основе комплекса целевых нормативов и показателей, описывающих идеальное состояние предприятия в будущем;
- имитационное моделирование – установление предельно-допустимых параметров развития предприятия, построение модели контролируемых и неконтролируемых факторов с целью изучения степени их влияния на развитие предприятия в будущем (на основе имитационной модели происходит взаимоувязка программно-целевого и экстраполяционного вариантов развития с помощью поиска наиболее рационального целевого развития предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды);
· сетевое планирование - это одна из форм графического отражения содержания работ и продолжительности выполнения стратегических и долгосрочных планов.
Применение сетевого планирования способствует решению следующих задач:
- синхронизировать развитие видов деятельности и подразделений предприятия по достижению параметров стратегического плана предприятия;
- обосновано выбирать цели развития подразделений предприятия с учетом планируемых конечных результатов на основе разукрупнения комплекса целей и задач до конкретных мероприятий и определение их исполнителей;
- устанавливать задания подразделениям на основе их взаимоувязки со стратегическим планом предприятия;
- привлекать к составлению планов непосредственных исполнителей основных этапов планируемых работ;
- прогнозировать своевременность выполнения основных работ,
сосредоточенных на критическом пути;
- определить потребность в ресурсах и координировать их поступление и рациональное использование;
- составлять сетевые графики выполнения работ с учетом
формирования единого сетевого графика и графиков выполнения работ
подразделениями.
Стратегическое планирование помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического планирования выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров, поставляя необходимую информацию для принятия обоснованных решений.
6.2. Порядок разработки стратегического плана
Разработка стратегического плана включает следующие этапы:
- формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнения до комплекса задач;
- обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;
- разработка долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;
- обоснование направлений развития и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.
Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.
I этап – формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как в обосновании цели долгосрочного развития предприятия предвосхищаются результаты его деятельности, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.
Основные правила обоснования цели:
- она должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);
- должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);
- она может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т.е. возможность построения «дерева целей» (сопоставимость целей и задач);
- она формализует миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).
Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:
- являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;
- определяют перспективность ведения бизнеса;
- служат руководством при формировании имиджа предприятия.
Содержание цели зависит от внешних условий деятельности предприятий, государственной системы регулирования предпринимательства; реальных возможностей предприятия в осуществлении маневра и применяемых средств ведения бизнеса: срока жизни предприятия, субъективных факторов (квалификации высшего руководства, давления других субъектов рынка и т.д.).
Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:
1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).
2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.
3. Прибыльность предприятия.
4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.
5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т.д.
6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения
7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.
8. Возможность количественно измерить цель.
Затем цель разукрупняется через комплекс задач, задачи до комплекса мероприятий, мероприятия конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия. Пример разукрупнения цели представлен на рисунке 3.
| |||
 | |||
Цели
|
|
|
| ||||||||
Задачи
 | |||
| |||
Меро-
Приятия
 |  | ||||||
 |  | ||||||
|
|
|
|
Показате-
Ли и нор-
Мативы
Рис. 3. Пример построения «дерева целей»
П.Этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, техника, персонал и т.д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:
- обеспечение устойчивости экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;
- эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;
- инновационность стратегических направлений.
Эти условия в определении концепции развития предприятия базируется на трех основных подходах:
- миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ – очень уязвимая стратегия для сферы услуг;
- высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг – выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект «синергии» за счет комплексности и взаимоподдержки системы услуг;
- ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением потребностей и ориентацией на их максимальное удовлетворение.
Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:
- стратегии концентрированного роста включают стратегию усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизация продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;
- стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка или производства, или реализации (создание сети предприятий одного профиля; вертикальная – слияние по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемое на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер деятельности с целью диверсификации видов деятельности;
- стратегии диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;
- стратегия сокращения включает стратегию ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно или полностью или частично продает свой бизнес.
Кроме того, стратегии предприятия делятся по уровням:
- корпоративная предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;
- деловая (бизнес-стратегия) разрабатывается по видам и направлениям деятельности, исходя из корпоративной стратегии;
- функциональная – управленческая, т.е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;
- операционная – включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.
Ш. Этап. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее 3-х вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:
-определение потенциала рынка и его конъюнктуры;
- изменение качественных потребностей в продукции и услугах;
- рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста).
внутренней среды:
- рост объемов производства и реализации продукции и услуг;
- качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;
- конкурентоспособность и устойчивость предприятия.
Прогнозирование может осуществляться: по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического и имитационного и сетевого моделирования.
Практическими задачами моделирования являются:
- анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;
- анализ и прогнозирование рынков сбыта и рынков материально-технического обеспечения;
- подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.
Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые в последствии сравниваются, анализируются, оцениваются возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее 3-х: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.
Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки превышающие сроки долгосрочного (стратегического) плана.
IV.Этап.Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизация. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).
Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:
1. Общефирменный сводный стратегический план:
- общефирменный бизнес-портфель, в котором даются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;
- стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;
- план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и другие).
2. Планы по видам бизнеса:
· бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;
· основные показатели развития видов бизнеса;
· планы новых продуктов и технологий.
3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:
· стратегический план коммерческой деятельности;
· стратегический план развития производства;
· стратегический план развития материально-технического снабжения;
· стратегический план развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия.
5. План совершенствования системы управления (руководства):
· план расстановки и резерва руководящих кадров:
· план развития персонала;
· план совершенствования организационной структуры управления;
· план совершенствования системы стимулирования персонала;
· план развития информационной системы управления.
Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов в каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.
Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров (членов товарищества, кооператива или других органов управления), где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.
Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают:
• в развитии стратегического плана;
• как правило, на всех уровнях управления;
• на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;
• для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.
В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:
• определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;
• формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;
• планирование действий и разработка календарных планов и графиков;
• контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.
Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.
Контрольные вопросы для проверки знаний
1. Какие задачи решает стратегическое планирование на предприятии.
2. Какие основные методы планирования используются при разработке стратегии развития предприятия.
3. Виды стратегий и их характеристика.
4. Этапы разработки стратегического плана и их характеристика.
5. Как организуется выполнение заданий стратегического плана?
Глава VII. Программно-целевое планирование