Функціональні стратегії – це стратегії для управління кожним функціональним напрямком певної сфери діяльності бізнесу

Поняття, зміст та значення стратегії підприємства.

Стратегії розробляються для того, щоб визначити, в якому напрямку буде розвиватись підприємство і приймати обґрунтоване рішення при виборі способу дії, що відкриваються перед підприємством вирішено обрати один напрямок, в якому воно буде розвиватись.

Стратегія – це комплексна програма дій, спрямована на ефективну виробничу, науково-дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечує здійснення місії та досягнення цілей підприємства.

Стратегія охоплює основні функції і підрозділи підприємства: МТЗ, фінанси, маркетинг, наукові дослідження. Зробити стратегічний вибір означає пов’язати бізнес-рішення і конкурентноздатні дії, зібрані з усього підприємства в єдине ціле. Ця єдність дій та підходів і буде відображати поточну стратегію підприємства.

Нагромаджений досвід розвинутих країн з ринковою економікою незаперечно підтверджує. Що стратегія підприємства необхідна умова для досягнення економічного успіху, адже досконалість діяльності підприємства – це досконала реалізація досконалої стратегії.

2.Виникнення планування спрямованого на зовні підприємства.

В сучасних умовах успішна діяльність будь-якого підприємства можлива лише у випадку наявності ефективного управління. Саме процес управління підприємства здійснюється шляхом реалізації 4 головних взаємопов’язаних функцій, які виникли внаслідок поділу і спеціалізації праці.

Найважливішою функцією управління підприємства є планування його діяльності.

Планування – це виокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан діяльності підприємства.

Перехід економіки України до ринкових відносин зумовив необхідність змін у системі управління, у тому числі й у плануванні діяльності підприємства і призвів до існування 2 концепцій існування підприємства як економічної системи: закрите під-во (техніко-економічна система), відкрите під-во (соціально-економ. система). Головна відмінність між ними полягає в організації планування та управлінні їх діяльністю.

Діяльність закритого підприємства базується лише на внутрішніх факторах, тобто раціональному використанні витрат виробництва, підвищенні продуктивності праці, ефективному використанні ресурсів тощо. Продукція такого під-ва характеризується вузьким асортиментом; в основі ціноутворення лежать витрати виробництва і т.д.

Управління підприємством закритого типу здійснюється на основі довгострокового планування та жорсткого контролю за виконанням цих завдань. Підприємствам такого типу досить складно працювати за умов жорсткої конкуренції.

В нинішніх умовах на Україні збільшилась кількість прихильників підприємств відкритого типу, для яких характерна адаптація до умов зовнішнього середовища, пошук та реалізація нових можливостей розвитку, підпорядкування виробництва споживанню, диверсифікація, інтеграція. Механізм управління базується на виявленні проблем та розроблення нових рішень. Для реалізації завдань здійснюється стратегічне управління переважно за слабкими сигналами.

3.Еволюція систем планування розвитку підприємства.

По мірі зміни нестабільності зовнішнього середовища практика планування за 100р виробила ряд методів організації діяльності підприємства в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни і складності оточення. Чим складніше і непередбачуваніше ставало майбутнє, тим відповідно більш ускладнювалася система планування, при чому кожна наступна доповнювала попередню.

Виділяють 4 фази еволюції розвитку:

- поточне планування (фінансове) на основі контролю за виконанням. Характерне для періоду до 50-х рр.. 20ст. Цей період характеризують порівняною стабільністю, коли вважалось, що майбутнє є повторенням минулого.

- екстраполятивне (довгострокове) планування характерне для періоду від 1950 до 1970р. Цей період для під-в були порівняно високими темпами зростання товарних ринків та висока передбачуваність розвитку подій на цих ринках.

- стратегічне планування – характерне від 1970 до 90-х рр.. Для цього етапу характерна поява неочікуваних явищ, темп змін прискорюється, однак не настільки, щоб неможна було своєчасно передбачити майбутні тенденції розвитку і визначити тенденцію на них.

- стратегічне управління – характерне з 90-х рр. і до нашого часу. На цьому етапі більшість завдань виникає настільки стрімко, що їх неможливо завчасно передбачити.

Довгострокове планування.

Кожне під-во щоб обґрунтувати свій розвиток оцінює перспективи. У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути завбачене шляхом екстраполяції історично складених тенденцій росту, тобто воно базується на гіпотезі про можливість людини передбачити майбутнє та контролювати його.

Довгострокове планування стало застосовуватись у країнах з ринковою економікою з 50-х рр 20ст. в таких як Великобританія, Франція, Індонезія, Тайвань. Саме це планування зіграло істотну роль у їх розвитку.

У 50-60 рр. було створено багато економіко-математичних моделей з використанням ЕОМ, які дозволили використовувати великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього середовища і на цій основі формувати плани розвитку під-ва. При цьому складалися поточні бюджети та бюджети капіталовкладень, на основі яких здійснювалось довгострокове планування та цільове управління.

Однак на відміну від країн з ринковою економікою СРСР ще у 20-х рр.. 20ст. почали розробляти п’ятирічні плани розвитку, що призвело до своєрідного планового буму. Це сприяло розвитку методологічного планування(баланс. Метод, варіантних наближень). Радянська економіка досягла високих темпів росту – до 10% на рік.

У країнах з ринковою економікою в кінці 60-х рр.. темп змін у зовнішньому середовищі сильно прискорився, що викликало великі розбіжності у змісті планів і реального життя, тому використання довгострокового планування стало неприйнятним для багатьох під-в, хоча на сьогоднішній день цей вид планування досить часто використовується в управлінській практиці.

5. Стратегічне планування.

Починаючи з кінця 60-х рр. під-ва стають все більш залежними від попиту споживачів. Виникає потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку, плани з урахуванням ситуації, що складається на під-ві, орієнтуючись при цьому на ринок і визначаючи перспективи на основі альтернатив розвитку.Стратегічне планування характерне тим, що воно розробляє стратегічні відповіді на дії конкурентів і спрямована на зменшення впливу загроз на діяльність під-ва та використання шансів, що сприяють його успіху.

Тобто стратегічне планування – це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюється регулярне розроблення та коригування системи порівняльних формалізованих планів на основі безпосереднього контролю та оцінювання змін, що відбуваються всередині так і ззовні під-ва.

Процес стратегічного пла-вання посідає центральне місце у системі стратегічного управління. В системі стратегічного пла-ння на відміну від довгострокового відсутнє передбачення про те, що майбутнє повинно бути краще минулого і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції. Тому спочатку виконується:

- аналіз перспективи під-ва, завданням якого є виявлення тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити складні тенденції;

- аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого є визначення того, на скільки можна підняти результати роботи під-ва, покращуючи конкурентну стратегію у тих видах діяльності, якими воно займається. Як правило, аналіз конкурентних позицій показує – навіть якщо під-во збирається притримуватись оптимальних стратегій у всіх своїх видах діяльності – одні з них більш перспективні, ніж інші, а деякі зовсім не перспективні;

- вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності й забезпечення ресурсами; Загальний рівень результатів, на які може розраховувати під-во, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей показано на рисунку лінією нинішніх можливостей.

Під-во може задовольнитись прийняттям лінії своїх нинішніх можливостей як орієнтира на майбутнє. У цьому випадку аналіз границі (верхньої межі) закінчується і під-во переходить до формулювання цілей.

У багатьох випадках лінія нинішніх можливостей не прийнятна для під-ва через такі причини:

А) набір видів дія-сті, якими воно в цей час займається стратегічно уразливий;

Б) лінія перспектив виявляє невідповідність між довготерміновою і короткотерміновою перспективою;

В) управлінці претендують на досягнення темпів росту набагато вищих за лінію існуючого потенціалу.

- аналіз шляхів диверсифікації, завданням якого є оцінка недоліків нинішнього набору видів діяльності і визначення нових видів, до яких під-ву необхідно перейти. Поєднуючи результати, які очікуються від нових видів дія-сті з лінією нинішніх можливостей під-во виходить на загальні цілі та завдання.

- формулювання короткострокових і стратегічних цілей. Короткострокові цілі орієнтують підрозділи під-ва у їх повсякденній роботі, направленої на забезпечення поточної рентабельності, коли як стратегічні цілі закладають основи майбутньої рентабельності.

Стратегічне управління.

Стратегічне управління – це управлінський процес, який опираючись на людський потенціал як основу під-ва, орієнтує виробничу дія-сть на потреби споживачів, гнучко реагує, здійснює своєчасні зміни на під-ві, що відповідає виклику з боку оточення і дозволяє досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість виживати під-ву в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Під-ва досить часто не справляються з несподіванками, які відносяться урядом, іноземними конкурентами, технічним прогресом тощо, які настають досить швидко і не вписуються у їх планові цикли.

Щоб справитися з такими несподіванками, світова практика виробила 3 види стратегічного управління:

- управління на основі ранжування стратегічних завдань;

- управління за слабкими сигналами; Проблеми , які виявляються в ході спостереження за зовнішнім середовищем по-різному забезпечують інформацією. Одні з них настільки очевидні і конкретні, що під-во може дати їм оцінку і прийняти відповідні заходи щодо їх вирішення. Вони назмваються проблемами, вирішеними за сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами, тобто ранніми і неточними ознаками настання важливих подій. З часом такі сигнали перетворюються на сильні. Якщо ситуація буде змінюватись надто швидко, то під-во, яке очікує на сильні сигнали може запізнитись з рішенням або прийняти його надто пізно.

Тому управління за слабкими сигналами передбачає підготовлення рішень ще тоді, коли з зовнішнього середовища поступають ще слабкі сигнали.

- управління в умовах неочікуваних подій.

Потреба в управлінні в умовах неочікуваних подій виникає тоді, коли деякі проблеми випадають з під уваги спостережників як би вони не старались і перетворюються у стратегічні несподіванки.

Це означає, що:

1) проблема виникає несподівано і всупереч очікуванням;

2) вона ставить нові завдання, які в минулому не були відомі під-ву;

3) невміння прийняти контр-заходи або ж до крупного фінансового збитку, або ж до погіршення умов отримання прибутку;

4) контр-заходи повинні бути прийняті терміново, але існуючий на під-ві порядок цього не дозволяє.

Самі великі труднощі виникають при поєднанні 4 факторів. Попередні стратегії і плани є непридатними, виникають нові завдання, інформації з’являється багато і на під-ві виникає загроза загальної паніки.

В таких випадках перерозподіляються обов’язки вищого керівництва.

Стратегічний набір – с-ма стратегій різного типу, яку розробляє п-во на певний проміжок часу, що показує специфіку його діяльності та розвитку, а також рівень претендування на місце і роль у зовн.середовищі.

Кожне п-во розробляє свій стратегічний набір, який залежить від умов його функціонування та особливостей адаптації внутр.середовища до вимог зовн.оточення.

Так, як немає 2-х однакових п-в, так і немає 2-х однакових стратегічних наборів.

Процес побудови стратегічного набору здійснюється на всіх рівнях управління ієрархії. На диверсифікованих підприємствах стратегічний набір розробляється на 4-х рівнях (1 – операційні стратегії, 2- функціональні, 3-стратегія бізнесу, 4-копоративна), однопрофільних – на 3-х (операційна, функціональна, стратегія бізнесу). [знизу вверх].

Стратегічний набір обнопрофільного п-ва залишається в такому вигляді до тих пір, поки воно не почне випускати диверсифіковану продукцію

ТРИКУТНИКИ

8. Корпоративна (загальна) стратегія – це загальна стратегія управління підприємством, яка охоплює усі напрямки його діяльності. У процесі управління підприємство, об’єднання використовує такі типи корпоративних стратегій:

-зростання;

-стабільності;

-скорочення.

9.Стратегія зростання – найефективніша стратегія стабільного збільшення п-ва, зростання обсягів збуту, виробництва, прибутку, капіталу через проникнення на нові ринки та їх захоплення. Її гайчастіше обирають п-ва, які діють в динамічних галузях зі швидкою зміною технологій.

10.Стратегія стабілізації - це стратегія діяльності п-ва, яка передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їх підтримку. Її переважно обирають п-ва, які оперують на ринку або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням п-ва, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найлегший посіб досягнути бажаного результату з мінімальним ризиком.

11.Стратегія бізнесу (конкурентна стратегія) – сукупність наступальних чи охоронних дій, спрямованих на створення стійкого становища у галузях з метою подолання чинників конкуренції і гарантування максимальної віддачі від інвестованого капіталу.

Така стратегія призначена для управління окремим видом діяльності.

Для однопрофільних п-в стратегія бізнесу і корпоративна стратегія співпадають.

Існують такі головні типи стратегій бізнесу:

-найменших сукупних витрат;

-диверсифікації;

-зосередження.

12.Стратегія найменших сукупних витрат – передбачає збільшення виробничих потужностей, зниженні витрат завдяки досвіду в політиці економії та мінімізації витрат у таких сферах як НДПКР, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама тощо.

Для досягнення цієї мети необхідний великой контроль за витратами. Хоча при цьому не можна нехтувати якістю, сервісом та іншими сферами.

Становище низькозатратного п-ва захищають його від усіх 5-ти чинників конкуренції, оскільки п-во може знизити ціну за рахунок прибутку доти, доки не зійде з ринку останній конкурент.

Однак досягнення п-вом статусу низкозатратного часто вимагає володіння значною часткою ринку, сприятливого доступу до сировини чи інших переваг над конкурентами.

13.Наступною стратегією є стратегія диференціації. Диференційована продукція – продукція, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: якість продукції, створення іміджу, дизайну чи торгової марки, технології, посередницька мережа тощо.

14.Станньою із стратегій бізнесу є стратегія зосоредження на певному сегменті чи групі покупців або ж товарній номенклатурі.

Мета: якнайкраще обслужити окрему цільову групу споживачів. Ця стратегія грунтується на припущенні, що п-во таким чином може досягти високих результатів у досягненні мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються.

П-во, яке зосереджує зусилля, крім того може отримувати прибутки в своїй галузі вище середнього рівня.

Його зосередженість означає, що п-во або користується становищем низьких витрат поряд зі своєю стратегічною метою (зосередження), високою диференціацією товарів, або ж працює в обох напрямках.

Стратегія зосередження завжди передбачає обмеження на розмір сукупної частки ринку і завжди вимагає вибору між прибутковістю і обсягом збуту.

Головну відповідальність за стратегію бізнесу несуть керівники підрозділів із залученням спеціалістів. Затверджується вищим керівництвом п-ва.

Функціональні стратегії – це стратегії для управління кожним функціональним напрямком певної сфери діяльності бізнесу.

Для успішного функціонування п-ва та реалізації стратегії бізнесу необхідно, щоб усі функціональні стратегії були зкоординованими і взаємоузгодженими, а не лише переслідували власні вузькі цілі.

Існують такі головні типи функціональних стратегій:

-маркетиногової діяльності;-НДПКР;-виробництва;

-фінансова;-екологічна;-соціальна.

15.Стратегія маркетиноговоїдіяльності полягає у визначенні відповідних продуктів, галузі та ринків, на яких вони будуть запропоновані.

Для розроблення стратегії маркетингової діяльності належать методи:

-однопродуктового аналізу;

-портфельного аналізу.

Серед методів однопродуктового аналізу найбільш обгрунтованим є метод РІМS, який вперше був використаний у 1972 році амер.компанією «Generalelectric».

В основу цього методу покладено моделювання впливу зовнішніх та внутрішніх факторів на показники ефективності діяльності підприємства, зокрема рентабельність інвестицій, валовий прибуток.

Оскільки за умов гострої конкуренції однопродуктовий аналіз має обмежену сферу застосування через диференціацію п-в, то все більшого значення набувають методи портфельного аналізу.

До найбільш відомих методів відносять:

-матриця БКТ (аналіз темпів росту, частки ринку);

-матриця Makkins i General electric – аналіз конкурентоспроможності п-ва;

-матриця ADL/LG - для аналізу ЖЦ галузі;

-модель Портера і т.д.

Використання цих методів, матриць та моделей сприяє більш обгрунтованому вибору конкретної стратегії маркетингової д-ті диференсифікованого п-ва.

16.Стратегія в-ва п-ва охоплює такі складові як перспективне планування обсягів в-ва конкретних видів пр-ї і підвищення ПП.

При розробленні стратегії в-ва необхідно враховувати такі фактори як наявні ресурси, обсяги в-ва, технолог.рівень виробн.процесів, можливість оновлення обладнання, кваліфікац.рівень персоналу, ступінь гнучкості виробн.процесів.

Складові стратегії в-ва:

1.Планування в-ва і контроль2.підвищення ПП

3.Людський фактор у в-ві.

17. Фінансова стратегія повинна обов’язково базуватися на результатах всебічного економ.аналізу, виробничо-господ.д-ті та фін.стану п-ва. Фінанси п-ва є основою розвитку системи підприємництва.

Вони відображають процеси формування і використання гр.коштів фінансування кап.вкладень і поточних витрат.

У зв’язку з тим, що фін.стратегія характеризує розподілений у часі процес формування і використання фін.ресурсів, необхідних для реалізації корпоративної стратегії п-ва.

Найбільш важливою складовою цієї стратегії є прийняття рішень про доцільну для п-ва структуру капіталу.

Насамперед, це стосується співвідношення між капіталом основним і оборотним, власним і залученим.

Серед заг.складових цієї стратегії виділяють наступні субстратегії:

1.накопичення та споживання

2.заборгованості

3.фінансування заходів стосовно інших функціон. стратегій та інвестиц.проектів.

Стратегія накопичення і споживання зводиться до прогнозування та обгрунтування оптимальних за наслідками частинами споживання та накопичення. Стратегія заборгованості - однією із ознак стабільного фінансування п-ває його кредитоспроможність. Тому передбачення способів отримання кредитів і умов його повернення відокремлене в таку стратегію. Стратегія фінансування заходів щодо функціональних стратегій та івестиційних проектів повинна передбачати належне обгрунтування і виділення необхідних коштів на весь період їх здійснення. Фінаносова стратегія розробляється у вигляді плану (бюджету). Бюджет – потпчний план д-ті, де визначено майбутні витарти та джерела їх покриття. Кількісно цей план виражається у фізичних та фінансових одиницях. Екологічна стратегія – призначена для довгострокового поану формування і реалізації с-ми охорони НС. Пріоритетним напрямком вважається екологізація в-ва, яка означає гармонізацію взаємовідносин п-ва і природи, забезпечення еколог.безпеки продукції виробничих систем великих технолог.утворень, нейтралізація і максимально можливе зниження обсягів викидів у довкілля забруднюючих і отруйних речовин. Соціальна стратегія спрямована на забезпечення належних умов праці, нормального відтворення робочої сили, сприятливого психолог. Мікроклімату і підвищення ефективності підприємницької д-ті.

Як правило, вона включає в себе такі складові:

-удосконалення соц.-кваліфікаційної структури персоналу, передусім на великих і диверсифікованих п-вах з урахуванням побажань та інтересів окремих його карегорій.

-поліпшення умов і охорони праці усіх категорій персоналу, що сприятиме зниженню або ліквідації рівня травматизму та проф.захворювань.

-поліпшення житлово-побутових умов, надання певного комплексу послуг з медобслуговування, дозвілля, відпочинку, належний розвиток соц.інфраструктури тощо.

За розроблення функціональної стратегії відповідальні керівники функціональних підрозділів, а затверджують їх лише керівники.

18. Організація планування стратегії на підприємстві.

Якщо у підприємства немає узгодженої стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять відмінні суперечливі і не ефективні рішення.

Приклад. Служба збуту буде боротися попереднього попиту на продукцію підприємства. Виробничі підрозділи вкладатимуть кошти в автоматизацію застарілого обладнання. Служба НДККР розроблятиме нову продукцію на базі старої технології…

Це призведе до конфліктної ситуації, затримає переорієнтацію підприємства і зробить його діяльність не ритмічною та неефективною, тому що може виявитися, що переорієнтація підприємства розпочата надто пізно, щоб гарантувати підприємству виживання. Тому для підприємства є важливими, щоб функціональні стратегії були скоординованими та взаємо узгодженими, а не тільки переслідували свої вузькі цілі.У зв’язку з цим формується стратегія бізнесу та загальна стратегія підприємства.

У процесі формування стратегій на підприємстві задіяні такі категорії працівників:

* його вище керівництво;

*Керівники і спеціалісти підрозділів;

*Фахівці з планування (експерти);

* консультанти.

Їхня роль та місце залежить від особливостей конкретного підприємства, складності системи управління, нагромадження досвіду, тощо.

Орієнтацію планування та впровадження стратегії на підприємстві вище керівництво, яке повинно зробити цей процес доступним і зрозумілим для кожного працівника.

Головна відповідальність за розроблення корпоративної стратегії покладена на виконавчого директора (головного інженера). Він формує загальний порядок розвитку підприємства на тривалу перспективу, визначає головні діяльності підприємства, ставить задачі, розробляє цілі, тощо.

Уточнюється і затверджується стратегічні плани на нарадах вищого керівництва, які проводяться щорічно розроблена корпоративна стратегія є обов’язковою для нижчих рівнів управління.

У диверсифікованих підприємствах вищому керівництву доволі важко врахувати всі особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба у передачі частини повноважень на розроблення стратегії керівникам СГЦ, які організовують планування стратегії бізнесу і відповідають за успішну їх реалізацію.

Віце президент (начальники) маркетингу виробництва, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники несуть відповідальність за розроблення відповідних функціональних стратегій, крім того вони як правило пропонують ключеві напрямки і приймають участь при розроблені стратегії бізнесу. А також загальної корпоративної стратегії.

Як свідчить досвід багатьох підприємств, часто до процесу розроблення стратегії залучають консультантів, до них ставляться підвищені вимоги.

Зокрема вони повинні володіти глибокими знаннями з теорії і практики внутрішньофірмового планування, мати досвід аналогічної роботи, тощо. Для збирання та опрацювання інформації, яка необхідна відповідати керівникам під час формування стратегії, створення і подальшого управління системи, щорічного перегляду стратегії, за допомогою якої перевіряються і коригуються діючі стратегічні плани, сприяння впровадженню передових методів планування стратегії, та інших завдань у диверсифікованих підприємствах створюються центральний відділ стратегічних планувань, і служби стратегічного планування: Входять до складу СГЦ.

При цьому відділ планування надає методичну допомогу і координує процес перегляду: затвердження стратегічних планів цих СГЦ.

У приватних невеликих підприємствах, якими керує невелика кількість керівників, як правило існує 1 чи 2 менеджери, які займаються розробленням та реалізацією стратегії.

Стратегічна сегментація

Розроблення корпоративної стратегії підприємства починається з визначення галузі і з обґрунтування шляхів зростання, диверсифікації та вибору ринків сировини та збуту.

Стратегічна сегментація передбачає вибір СГЗ, які найбільш відповідають можливостям підприємства та особливостям розвитку ринку, тобто аналіз майбутньої стратегії починається з визначення СЗГ, результатом чого є оцінка перспективи, яка відкривається в цій галузі з точки зору збільшення норми прибутку, стабільності і технології.

Ця інформація необхідна для конкурентноздатного підприємства у галузі.

В останні роки зростає тенденція у децентралізації великих підприємств, які охоплюють різні форми діяльності і форми бізнесу. З цією метою у таких підприємствах створюються самостійні господарюючі підрозділи (стратегічні господарські центри), які мають безпосередні стосунки з групами споживачів, є частиною підприємства, самостійно визначають свою стратегію, реалізують її незалежно і відповідають за результати своєї діяльності. Стратегічні господарські центри (СГЦ) – самостійна господарська одиниця, для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій підприємства у певному сегменті ринку. Оцінюванням перспективи з точки зору зовнішнього середовища займається стратегічний бізнес-центр (СБЦ) – організаційна одиниця підприємства, яка відповідає за розроблення стратегічних позицій підприємства в одній або декількох СЗГ.